Tôi đã trải qua một tình huống như thế này:
Lãnh đạo của tôi mong muốn nhân bản mô hình thành công của một nhóm sang các nhóm khác. Hướng đi được đưa ra khá rõ ràng. Các nhóm được khuyến khích đưa người vào để học trực tiếp trong quá trình làm việc, nhằm chuẩn bị năng lực cho những dự án tương tự trong tương lai.
Với vai trò trưởng nhóm, tôi làm đúng như vậy. Tôi lựa chọn một số thành viên phù hợp, đưa họ vào môi trường thực tế để learn on the job, vừa học vừa làm, vừa quan sát cách mô hình vận hành trong điều kiện thật. Mục tiêu rất rõ. Chuẩn bị con người, giảm thời gian ramp-up, và sẵn sàng khi dự án mới bắt đầu.
Khi trình bày lại với lãnh đạo, phản hồi tôi nhận được là.
Hướng đi này hợp lý, nhưng mới chỉ mang tính chiến thuật. Điều lãnh đạo mong muốn nghe nhiều hơn là câu chuyện ở tầng chiến lược.
Đây là khoảnh khắc khiến tôi phải dừng lại và suy nghĩ. Bởi xét về mặt hành động, mọi thứ đều logic, có chủ đích và phục vụ mục tiêu dài hạn. Vậy điều gì còn thiếu?
Vấn đề không nằm ở hành động, mà nằm ở cách đóng khung tư duy
Điểm mấu chốt dần trở nên rõ ràng.
Chiến thuật và chiến lược không khác nhau ở mức độ nỗ lực hay độ phức tạp. Chúng khác nhau ở cấp độ câu hỏi được trả lời.
- Chiến thuật trả lời câu hỏi: chúng ta sẽ làm gì, làm như thế nào, và làm ngay ra sao.
- Chiến lược trả lời câu hỏi: vì sao đây là lựa chọn đúng, trong số nhiều lựa chọn khả dĩ khác.
Trong tình huống nhân bản mô hình đội nhóm, việc:
- chọn người
- cho học qua dự án thực
- chuẩn bị cho nhu cầu tương lai
là những hành động cần thiết. Nhưng khi chúng được trình bày như một danh sách việc đã làm, không gắn với lựa chọn và logic phía sau, chúng sẽ luôn được nhìn nhận là tactical execution.
Lãnh đạo thực sự đang tìm kiếm điều gì khi nói đến “chiến lược”
Khi một lãnh đạo nói rằng họ muốn nghe nhiều hơn về chiến lược, thông thường họ đang tìm ba lớp tư duy, dù không phải lúc nào cũng diễn đạt rõ ràng.
Một. Một lựa chọn có ý thức
Chiến lược luôn gắn với choice.
Chọn làm một việc đồng nghĩa với việc không làm những việc khác.
Trong câu chuyện này, nhân bản mô hình không chỉ có một cách. Có thể:
- nhân bản bằng learn on the job
- tuyển mới một nhóm độc lập
- thuê ngoài hoặc hợp tác
- hoặc chấp nhận không nhân bản và xử lý khi nhu cầu phát sinh
Nếu không làm rõ “chúng ta đang chọn con đường nào và đang không chọn con đường nào”, lãnh đạo sẽ không thấy một quyết định chiến lược. Họ chỉ thấy một hành động hợp lý.
Hai. Logic về những điều kiện phải đúng
Một chiến lược, xét cho cùng, là một giả thuyết về tương lai.
Và mọi giả thuyết đều chỉ có thể đúng nếu một số điều kiện then chốt được thỏa mãn.
Trong trường hợp nhân bản mô hình, những điều kiện đó có thể bao gồm:
- Mô hình hiện tại đủ rõ ràng và có thể học được thông qua thực tế, không phụ thuộc quá nhiều vào cá nhân
- Những người được chọn có nền tảng và khả năng học đủ nhanh trong môi trường áp lực
- Nhóm gốc đủ trưởng thành để vừa duy trì hiệu suất vừa hỗ trợ đào tạo
- Các dự án tương lai đủ tương đồng để kiến thức học được có thể tái sử dụng
Khi những điều này không được nói ra, lãnh đạo không thể đánh giá độ vững của chiến lược. Họ chỉ thấy kết quả trước mắt, không thấy logic nền tảng.
Ba. Cách nhìn rủi ro của cả hai con đường
Một điểm quan trọng khác thường bị bỏ sót là cách nhìn rủi ro.
Lựa chọn mới luôn trông rủi ro hơn, vì rủi ro của nó có thể hình dung được.
Trạng thái hiện tại thường trông an toàn hơn, vì rủi ro của nó chưa xảy ra.
Trong ví dụ này:
- Rủi ro của việc nhân bản là quá tải cho nhóm gốc, hoặc việc học không đủ chiều sâu
- Rủi ro của việc không nhân bản là thiếu năng lực khi dự án đến, thời gian chuẩn bị kéo dài, hoặc phụ thuộc vào tuyển dụng gấp
Nếu chỉ nói về rủi ro của hành động mới mà không đặt song song rủi ro của việc không hành động, lựa chọn chiến lược sẽ luôn bị nhìn nhận là mạo hiểm.
Sự khác biệt then chốt. Từ “báo cáo việc đã làm” sang “trình bày giả thuyết chiến lược”
Sự khác biệt không nằm ở việc làm thêm, mà nằm ở cách kể câu chuyện.
Một tư duy chiến thuật thường bắt đầu bằng:
- tôi đã làm gì
- tôi đang làm gì
- tôi sẽ làm tiếp thế nào
Một tư duy chiến lược bắt đầu bằng:
- chúng ta đang đứng trước lựa chọn nào
- giả thuyết của tôi về tương lai là gì
- điều gì phải đúng để giả thuyết đó thành công
- và chúng ta sẽ theo dõi những điều kiện đó ra sao
Cùng một hành động, nhưng khi được đặt trong khung thứ hai, nó được nhìn nhận hoàn toàn khác.
Chiến lược không đối lập với thực thi
Một ngộ nhận phổ biến là chiến lược ở trên cao, còn thực thi ở bên dưới.
Thực tế, chiến lược chỉ có giá trị khi nó được gắn chặt với thực thi. Và thực thi chỉ trở thành chiến lược khi nó được đặt trong một logic lựa chọn, điều kiện và rủi ro rõ ràng.
Những người ở vai trò quản lý trung gian thường đã làm rất tốt phần thực thi. Thách thức tiếp theo không phải là làm khác đi, mà là học cách nói về chính những gì mình đang làm bằng ngôn ngữ của chiến lược.
Kết luận
Khi một lãnh đạo nói rằng một hành động “chỉ mang tính chiến thuật”, điều đó không nhất thiết là phủ nhận nỗ lực hay giá trị của hành động đó. Thường thì đó là tín hiệu cho thấy:
- lựa chọn chiến lược chưa được nói rõ
- logic phía sau chưa được trình bày
- và rủi ro của các con đường chưa được đặt lên bàn cân
Khoảng cách giữa chiến thuật và chiến lược, trong nhiều trường hợp, không phải là khoảng cách năng lực.
Đó là khoảng cách về ngôn ngữ và khung tư duy.
Và khoảng cách này hoàn toàn có thể được thu hẹp khi người làm quản lý học cách trình bày công việc của mình như một giả thuyết chiến lược, thay vì chỉ là một chuỗi hành động hợp lý.
Đọc thêm:
https://rogermartin.medium.com/what-would-have-to-be-true-83dac5bd2189
Transforming Leadership 