Peopleware

NHÂN LIỆU (PEOPLEWARE)

Các dự án và đội ngũ hiệu quả

Tom DeMarco, Timothy Lister

GIỚI THIỆU SÁCH: PEOPLEWARE – SÁCH HAY NÊN ĐỌC DÀNH CHO CÁC NHÀ QUẢN LÝ CNTT

Peopleware: Productive Projects and Teams 3rd Edition by Tom DeMarco, Tim Lister

PHẦN I QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Hầu hết người làm quản lý chúng ta vướng vào thất bại sau: có khuynh hướng quản lý nhân lực theo kiểu họ là những bộ phận đơn thể (modular components). Lý do thật hiển nhiên. Hãy xét cái cách mà ta được chuẩn bị để làm quản lý: Ta được đánh giá là sẽ trở thành nhà quản lý tốt vì ta làm kỹ thuật và thi công tốt. Việc đó thường là tổ chức tài nguyên thành những bộ phận đơn thể, chẳng hạn các chương trình con, mạch điện, hay các đơn vị công việc khác. Những đơn thể mà ta xây dựng có đặc trưng của một hộp đen, để có thể lờ đi những tính chất nội tại của chúng mà vẫn an toàn. Chúng được thiết kế để có một giao diện chuẩn.

Sau nhiều năm dựa vào các phương pháp đơn thể này, chẳng có gì ngạc nhiên khi được đề bạt vào vị trí quản lý, ta muốn quản lý nguồn nhân lực theo cách như vậy. Không may là cách đó không ổn.

Phần I bắt đầu bằng việc khảo sát một phương pháp tư duy quản lý nhân sự hoàn toàn khác. Phương pháp đó phù hợp với đặc trưng rất phi đơn thể của nguồn nhân lực.

1. Hôm nay ở đâu đó một dự án đang thất bại
2. Đã làm bánh thì phải bán được
3. Vienna đợi bạn
4. Chất lượng – Nếu thời gian cho phép
5. Thăm lại Định luật Parkinson
6. Laetrile

PHẦN II MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

Làm sao để mọi người có thể làm việc, bạn phải kiểm soát chặt chẽ những nhân tố khiến họ không thể làm việc. Nguyên nhân gây lãng phí thời gian thì nhiều nhưng không khác nhau là mấy. Chúng thường – thậm chí thường gặp nhất – là thất bại, ở dạng này hay dạng khác, của môi trường mà tổ chức cung cấp để giúp họ làm việc. Điện thoại không hoạt động, nhân viên sửa máy in đến trao đổi, máy photocopy bị hỏng, hội từ thiện gọi đến bàn việc tổ chức hiến máu nhân đạo, phòng nhân sự liên tục kêu gào phải nhật tu biểu mẫu điều tra kỹ năng, bảng chấm công phải nộp trước 3 giờ chiều, điện thoại gọi liên tục, …., và thế là lãng phí nguyên ngày. Một số ngày bạn không có được giây phút hiệu quả nào để tập trung vào công việc cần làm.

Sẽ không tệ nếu mọi chia trí đó đều dành cho người quản lý, đội ngũ còn lại sẽ được yên ổn làm việc. Nhưng như bạn biết, nó không xảy ra như vậy. Công việc của mọi người đều bị quấy rầy bởi những mệt mỏi và gián đoạn. Nhiều ngày bị lãng phí, và chẳng ai lên tiếng đề nghị cải thiện. Nếu bạn muốn biết tại sao mọi thứ đều trễ tiến độ, hãy xét vấn đề sau:

Có hàng triệu cách lãng phí một ngày làm việc, nhưng chẳng có cách nào lấy lại được ngày đó.

Ở Phần II, ta sẽ xét một số nguyên nhân gây lãng phí thời gian và đề xuất các biện pháp mà bạn có thể áp dụng để tạo một môi trường lành mạnh, thuận lợi cho công việc.

7. Công an nội thất
8. “Bạn chẳng làm xong việc gì ở đây từ 9 đến 5 giờ.”
9. Tiết kiệm chi phí mặt bằng
10. Thời gian động não so với thời gian có mặt
11. Điện thoại
12. Hãy lắp lại cửa ra vào
13. Từng bước đi lên

PHẦN III ĐÚNG NGƯỜI

Kết quả cuối cùng của bất kỳ nỗ lực nào đều phụ thuộc nhiều vào vấn đề ai làm hơn là làm thế nào thực hiện công việc đó. Nhưng khoa học quản lý hiện đại hầu như chẳng để ý đến việc tuyển và giữ đúng người. Bất kỳ môn quản lý nào bạn có thể theo học chỉ là lời cửa miệng về các phương diện này.

Khoa học quản lý quan tâm nhiều hơn về vai trò người lãnh đạo như một chiến lược và sách lược gia chủ chốt. Bạn được dạy để tư duy về quản lý như cách tham gia vào những cuộc chiến mô phỏng. Chẳng có cá tính hay tài năng cá nhân được tính đến trong trò chơi như thế; thành công hay thất bại đều dựa vào các quyết định của bạn khi nào và ở đâu khai thác những tài nguyên không có cá tính.

Ở bốn chương tới, chúng tôi sẽ cố gắng sửa chữa những thiệt hại do quan điểm xem người quản lý là một chiến lược gia, và thay nó bằng một tiếp cận đưa bạn đến thành công bằng công thức sau:

* Tuyển đúng người.
* Làm họ hài lòng để họ không muốn bỏ đi.
* Quản lý họ một cách phóng khoáng.

Dĩ nhiên bạn thậm chí phải điều phối các nỗ lực của đội ngũ giỏi nhất để mọi đóng góp cá nhân đều cho việc chung. Nhưng đó là phần khá máy móc của quản lý. Với hầu hết nỗ lực, thành công hay thất bại đều phụ thuộc vào thời điểm hình thành đội ngũ và quyết định hướng đi ban đầu. Với người tài, nhà quản lý hầu như có thể cứ nương theo đà đó.

14. Nhân tố Hornblower
15. Hãy nói về khả năng lãnh đạo
16. Thuê một người tung hứng
17. Sự đa dạng
18. Tuổi thơ kết thúc
19. Hạnh phúc khi ở đây
20. Vốn con người

PHÁT TRIỂN CÁC NHÓM NĂNG SUẤT

Hãy nhớ lại trải nghiệm làm việc đặc biệt thú vị trong sự nghiệp của bạn. Điều gì đã làm cho trải nghiệm thú vị như vậy? Câu trả lời đơn giản là, “Thử thách”. Kinh nghiệm làm việc tốt luôn có một thước đo thách thức công bằng về chúng.

Bây giờ hãy nghĩ về một kỷ niệm thú vị cụ thể từ thời kỳ đó. Phát lại nó trong tâm trí bạn như một video. Có thể đó là một cuộc họp hoặc một phiên tăng giá hoặc một đêm thâu đêm hoặc bữa sáng sau đó. Nếu bạn giống như hầu hết chúng ta, những kỷ niệm như vậy sẽ sống động và trọn vẹn một cách đáng ngạc nhiên. Bạn có thể nghe thấy âm thanh và từng giọng nói, bạn có thể thấy biểu cảm trên khuôn mặt. Đóng băng video tinh thần của bạn ngay bây giờ và kiểm tra chi tiết từng khung hình. Thách thức ở đâu? Chúng tôi sẵn sàng cá rằng nó hoàn toàn không xuất hiện trong bộ nhớ của bạn hoặc nếu có, nó là một phần xa mờ nhạt.

Nền tảng của hầu hết các kỷ niệm làm việc được đánh giá cao của chúng ta là sự tương tác trong nhóm. Khi một nhóm người hợp nhất thành một tổng thể có ý nghĩa, toàn bộ nhân vật của tác phẩm sẽ thay đổi. Thách thức của công việc là quan trọng, nhưng không phải tự nó mà có; nó quan trọng vì nó mang lại cho chúng ta điều gì đó để tập trung vào cùng nhau. Thử thách là công cụ để chúng ta đến với nhau. Trong những nhóm làm việc tốt nhất, những nhóm mà mọi người vui vẻ nhất và thực hiện ở giới hạn trên của họ, thì sự tương tác trong nhóm là tất cả. Họ là lý do mà mọi người gắn bó với nó, đặt hết mình vào công việc, vượt qua những trở ngại to lớn.

Mọi người làm việc tốt hơn và vui vẻ hơn khi cả nhóm xích lại gần nhau. Phần IV xem xét khái niệm về nhóm thành công và những điều bạn có thể làm để giúp những nhóm như vậy thành công.

21. Tổng thể lớn hơn tổng các bộ phận
22. Nhóm thử nghiệm Black Team
23. Điều gì không tạo nên một nhóm gắn kết
24. Điều gì không tạo nên một nhóm gắn kết – tiếp theo
25. Sự cạnh tranh
26. Bữa tối Spagetti
27. Quản lý trao quyền
28. Công thức cho một đội ngũ lành mạnh

ĐẤT LÀNH

Các dự án và đội ngũ tồn tại trong bối cảnh của các tổ chức lớn hơn. Chúng tôi gọi bối cảnh này là văn hóa doanh nghiệp. Một số nền văn hóa ủng hộ công việc lành mạnh, trong khi những nền văn hóa khác có thể khiến điều đó gần như không thể. Mặc dù các yếu tố ở cấp độ tổ chức có thể nằm ngoài khả năng kiểm soát của bạn, nhưng chúng vẫn đáng được xem xét. Tệ nhất, bạn cần nhận thức được những gì đang áp đặt từ cấp trên; tốt nhất, một ngày nào đó bạn có thể sửa đổi nó để tạo điều kiện thuận lợi nhất cho công việc đang diễn ra trong các dự án bên dưới của mình.

29. Hệ thống tự hồi phục
30. Khiêu vũ với rủi ro
31. Họp hành, độc thoại và hội thoại
32. Lỗi tối hậu trong quản lý
33. E(vil) Mail
34. Có thể thay đổi
35. Việc học tập trong tổ chức
36. Hình thành cộng đồng

LÀM VIỆC Ở ĐÂY RẤT THÚ VỊ

Nơi nào đó sâu thẳm trong ký ức tổ tiên của chúng ta bị chôn vùi quan niệm rằng công việc được coi là tồi tệ. Nếu bạn thích làm một cái gì đó, nó không phải là thực sự công việc. Nếu bạn tận hưởng nó đủ, nó có lẽ là tội lỗi. Bạn không nên làm điều đó quá nhiều hoặc thậm chí là không. Những gì bạn thực sự nên làm là tìm một thứ khác để làm, một thứ gì đó giống như công việc. Sau đó, bạn có thể buồn chán, mệt mỏi và nói chung là đau khổ như bao người khác.

Nếu bạn là một nhà quản lý, ký ức về tiền đề này đòi hỏi bạn phải đảm bảo rằng nhân viên của bạn không bao giờ có bất kỳ niềm vui nào trong công việc. Bất kỳ bằng chứng nào về niềm vui hoặc niềm vui ở nơi làm việc là một dấu hiệu chắc chắn rằng một số người quản lý đang làm công việc không đúng cách. Công việc không được khai thác với hiệu quả tối đa từ người lao động; nếu không, họ sẽ không có khoảng thời gian vui vẻ như vậy.

Tất nhiên, không ai nói thẳng rằng công việc không được vui, nhưng ý tưởng ở đó, đã được ghi sâu vào tiềm thức văn hóa của chúng ta. Nó xuất hiện trong sự ngượng ngùng tội lỗi mà chúng ta cảm thấy nếu chúng ta bị bắt gặp cười khúc khích trong niềm vui với nhiệm vụ trong tầm tay. Nó thể hiện sự chấp nhận miễn cưỡng của chúng ta đối với quy tắc ăn mặc, quy tắc chống bỏng ngô, và thái độ nhíu mày nói chung phân biệt những người được gọi là chuyên gia với những người đang tận hưởng bản thân.

Trong Phần VI, chúng ta sẽ giải quyết tiền đề ngược lại, rằng công việc phải thú vị.

37. Hỗn loạn và trật tự
38. Electron tự do
39. Người khổng lồ Holgar Dansk

LỜI KẾT

Việc viết cuốn sách này là một tập hợp những lời khuyên vô giá được chắt lọc từ nhiều năm làm việc trong ngành công nghiệp phần mềm – và nó có thể áp dụng cho bất kỳ môi trường làm việc nào của những người làm việc tri thức. Chúng ta thường mù quáng với khía cạnh công nghệ trong việc quản lý con người và quên quản lý họ như con người.

Cuốn sách nên đọc bắt buộc đối với bất kỳ ai làm việc trong ngành công nghệ, bất kể họ quản lý con người hay do người khác quản lý. Một bài đọc khai sáng, thú vị và mang tính giáo dục.