Tóm tắt sách Becoming a Technical Leader – Phần 1

Đây là bản tóm tắt của cuốn sách Becoming a Technical Leader: An Organic Problem-Solving Approach của tác giả Gerald M. Weinberg

Phần 1 sẽ tập trung vào định nghĩa về leadership và các phương pháp để giải quyết vấn đề hiệu quả.

Lãnh đạo là quá trình tạo ra một môi trường trong đó mọi người được trao quyền. Khi mọi người được trao quyền, họ được tự do nhìn, nghe, cảm nhận và bình luận. Họ cũng được tự do di chuyển, hành động, yêu cầu những gì họ muốn, sáng tạo và đưa ra lựa chọn.

MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO M.O.I

Để thay đổi xảy ra, môi trường phải chứa ba thành phần:

• M: động lực–chiến lợi phẩm hoặc rắc rối, lực đẩy hoặc lực kéo khiến những người liên quan cảm động
• O: tổ chức–cấu trúc hiện có cho phép các ý tưởng được thực hiện trong thực tế
• I: ý tưởng hay đổi mới

Một số trong những nhà lãnh đạo này là những người tạo động lực tốt, nhưng một số thì không. Một số là nhà tổ chức xuất sắc, nhưng một số không thể tìm thấy một đôi tất phù hợp vào buổi sáng. Tất cả các nhà lãnh đạo kỹ thuật thành công nhất đều trao quyền cho mọi người bằng giá trị mà họ đặt vào sự đổi mới, vào việc thực hiện mọi thứ theo cách tốt hơn.

Nếu xem xét kỹ hơn cách các nhà lãnh đạo kỹ thuật nhấn mạnh đến sự đổi mới, chúng ta sẽ thấy rằng họ tập trung vào ba lĩnh vực chính:

• Tìm hiểu vấn đề
• Quản lý việc lập ý tưởng
• Duy trì chất lượng

TÌM HIỂU VẤN ĐỀ

Hiểu rõ vấn đề rất quan trọng. Thành công hay thất bại thường dẫn đến những khác biệt rất nhỏ trong định nghĩa vấn đề. Mặc dù cần phải có một cái nhìn tổng quan về vấn đề, nhưng bức tranh lớn thường tập trung vào một chi tiết quan trọng. Các nhà lãnh đạo giải quyết vấn đề nhận ra điều này và chú ý đến những chi tiết như vậy. Ngược lại, những người khác trở nên buồn chán và muốn lao ngay vào thứ khác ngay khi họ có một giải pháp có vẻ hiệu quả. Điều tồi tệ nhất, cái đợi họ ở cuối cùng của giải pháp chỉ là một mối phiền toái.

Giải quyết các tranh luận bằng cách quay trở lại vấn đề ban đầu. Trừ khi và cho đến khi tất cả các thành viên trong nhóm có một sự hiểu biết chung về vấn đề, nỗ lực giải quyết vấn đề chỉ là quá lãng phí năng lượng. Hầu hết các tranh luận kéo dài không phải vì giá trị tương đối của giải pháp, mà vì những cách hiểu khác nhau về vấn đề. Các nhà lãnh đạo giải quyết vấn đề có thể đọc được các dấu hiệu cho biết liệu một lập luận dựa trên sự khác biệt trong định nghĩa vấn đề hay sự khác biệt trong phương pháp giải quyết.

Tìm kiếm sự làm rõ và thông tin bổ sung về các thông tin từ khách hàng. Không có dự án đáng giá nào được mô tả đầy đủ và chính xác, ngay cả trong một tài liệu bằng văn bản, nhưng một số người thà lao vào ngay với những gì họ có hơn là tương tác với người khác.

Tham khảo lại các thông số kỹ thuật sau khi công việc đã tiến hành được một khoảng thời gian, khi có thể hiểu rõ hơn về ý nghĩa của một số yêu cầu. Những vấn đề phức tạp không bao giờ được hiểu ngay từ đầu, nhưng chúng ta thường nghĩ rằng chúng là như vậy, đó là con đường chắc chắn dẫn đến thảm họa. Đó là lý do tại sao chúng ta phải khuyến khích liên tục xem xét lại các giả định về vấn đề.

QUẢN LÝ DÒNG Ý TƯỞNG

Đóng góp một ý tưởng thông minh. Mặc dù đây là hành động lãnh đạo rõ ràng nhất, và mặc dù những ý tưởng mới đôi khi rất quan trọng, nhưng thực tế có rất ít ý tưởng thực sự mới. Quan trọng hơn ý tưởng mới thông minh là tạo ra một môi trường nơi ý tưởng đúng đắn để giải quyết vấn đề sẽ được công nhận khi nó xuất hiện.

Khuyến khích sao chép các ý tưởng hữu ích. Các nhà lãnh đạo giải quyết vấn đề là những người sao chép lão luyện, mặc dù một số người không muốn thừa nhận điều đó. Những người giỏi nhất không chỉ thừa nhận nó, mà họ còn trau dồi nó như một môn nghệ thuật.

Xây dựng ý tưởng mà một đồng đội đã đóng góp. Không có ý tưởng nào là hoàn hảo khi nó mới hình thành; ngay cả những ý tưởng sao chép cũng phải được điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới. Hầu hết các nhà lãnh đạo giải quyết vấn đề dành năng lượng gấp trăm lần để hoàn thiện các ý tưởng hơn là đề xuất chúng.

Bỏ ý tưởng của riêng mình để ủng hộ ý tưởng mà nhóm muốn phát triển và Từ chối bỏ ý tưởng cho đến khi mọi người hiểu ý tưởng đó. Những vấn đề lớn đòi hỏi nỗ lực chung của nhiều người làm việc hài hòa. Tuy nhiên, nhu cầu làm việc theo nhóm tạo ra áp lực to lớn phải đi theo số đông, điều này có thể gây tai hại nếu số đông mắc kẹt trong một ý tưởng không chính xác.

Chống lại áp lực thời gian và dành thời gian lắng nghe khi người khác giải thích ý tưởng của họ. Dưới áp lực về thời gian, hầu hết các ý tưởng đều bị loại bỏ trước khi chúng thực sự được hiểu, mặc dù một số trong số chúng sẽ tiết kiệm đủ thời gian để trả cho việc cố gắng hiểu những ý tưởng tồi hàng trăm lần. Ngay cả khi điều này không đúng như vậy, mọi người có xu hướng đánh mất sự cống hiến cho một dự án khi ý tưởng của họ bị loại bỏ vì lý do sai lầm. Cuối cùng, các dự án sẽ tiến hành nhanh hơn trong một môi trường nơi mọi người lắng nghe mọi ý kiến, ngay cả khi những ý tưởng đó không thể áp dụng được.

Kiểm tra ý tưởng do người khác đóng góp. Trong bất kỳ tình huống nào, phần lớn các ý tưởng đều không hữu ích, nhưng ý tưởng nào hữu ích? Khi một ý tưởng có vẻ tốt, họ sẽ sẵn sàng nắm bắt nó một cách nhanh chóng và làm cho nó tốt hơn.

Khi phải chỉ trích một ý tưởng, hãy nói rõ rằng bạn đang chỉ trích ý tưởng đó chứ không phải người đưa ra ý tưởng đó. Các nhà lãnh đạo giải quyết vấn đề nhận thức rõ rằng không phải mọi ý tưởng đều hữu ích cho mọi vấn đề, nhưng họ còn nhận thức rõ hơn rằng mọi người đều hữu ích.

Kiểm tra ý tưởng của riêng bạn trước khi đề xuất. Hình ảnh phổ biến của nhà lãnh đạo giải quyết vấn đề là một người trẻ tuổi thông minh đưa ra những ý tưởng trẻ trung sáng suốt với tốc độ hai trăm từ mỗi phút. Những người như vậy có thể đạt điểm cao trong khả năng lãnh đạo được đo lường bằng cách đếm “các hành động gây ảnh hưởng”, nhưng họ hiếm khi là những nhà lãnh đạo giải quyết vấn đề thực sự. Hoàn toàn ngược lại. Khi được hỏi tại sao họ nói nhiều như vậy, những người bập bẹ này thường nhận xét, “Chà, không ai khác có gì để đóng góp cả.” Thật vô nghĩa. Không ai đủ thông minh để có tất cả các ý tưởng hay, và việc liên tục lảm nhảm những ý tưởng chưa được cân nhắc của chính mình là một cách tuyệt vời để ngăn cản ý tưởng của người khác.

Khi thời gian và sức lao động không còn nhiều, hãy ngừng làm việc với những ý tưởng mới mà chỉ tham gia. Sẽ có lúc trong mọi dự án khi bạn phải thực sự bắt tay vào làm, bởi vì nếu đến lúc đó bạn không có đủ ý tưởng, bạn sẽ không làm được. hoàn thành dự án nào. Một số nhà lãnh đạo tương lai có một hình ảnh thổi phồng về bản thân đến mức họ không thể cúi xuống chỉ làm công việc triển khai, nhưng ngay cả Chúa cũng ngừng nghĩ ra các loài mới sau sáu ngày.

Khuyến khích nhóm từ bỏ những ý tưởng đã thành công trước đó, nhưng không thể mở rộng sang tình huống mới. Thật khó để từ bỏ những ý tưởng tồi tệ, nhưng những ý tưởng tốt mới là tài sản thực sự của bạn. Tuy nhiên, mọi ý tưởng tuyệt vời đều có giới hạn của nó. Ngay cả chiếc bánh kem chuối cũng trở nên mệt mỏi nếu bạn phải ăn nó ba lần một ngày.

Hồi sinh một ý tưởng đã bị bỏ rơi sau đó, khi nó có giá trị cho một phần khác của vấn đề. Thật ra không có ý tưởng tồi, chỉ có ý tưởng không đúng chỗ và không đúng thời điểm mà thôi.

KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG

Một khi mục tiêu đã được xác định và chấp nhận, nhà lãnh đạo giải quyết vấn đề không bao giờ sẵn sàng chấp nhận một giải pháp khiếm khuyết. Người lãnh đạo kiểm soát môi trường về chất lượng bằng các hành động như sau:

Đo lường chất lượng khi dự án tiến hành. Khả năng xem xét lại các thông số kỹ thuật không có nghĩa là khả năng thỏa hiệp về chất lượng. Hiểu vấn đề chỉ hữu ích nếu bạn đang thực sự tạo ra những gì được chỉ định. Tất cả các đầu bếp giỏi đều nếm thử thức ăn trong quá trình chuẩn bị và các nhà lãnh đạo giải quyết vấn đề hiệu quả không bao giờ thỏa hiệp về chất lượng. Họ nhận ra rằng mọi vấn đề đều tầm thường nếu không phải giải quyết những gì bạn được giao.

Thiết kế các công cụ và quy trình để đo lường chất lượng khi bạn xây dựng một giải pháp. Đo lường tốc độ thực hiện, so sánh nó với lịch trình và sẵn sàng thay đổi quy trình giải pháp.

Hãy lùi lại một bước khỏi dự án để làm mới quan điểm của mình và để đánh giá khả năng tồn tại của nó. Đôi khi công cụ đo lường tốt nhất là một góc nhìn mới mẻ về những gì bạn đang làm.

Kiểm tra ý tưởng với khách hàng trước khi thực hiện chúng. Trong hình ảnh phổ biến, một nhà lãnh đạo giải quyết vấn đề là một thiên tài đơn độc, nhưng nhà lãnh đạo thực sự thích tạo ra thành công hơn. Mặc dù không phải lúc nào khách hàng cũng đúng, nhưng khách hàng là người trả tiền, và một nhà lãnh đạo biết rằng sẽ không thành công nếu khách hàng không trả tiền cho nó. Sẽ có ít dự án bị hủy bỏ hơn nếu các nhà lãnh đạo của họ xây dựng một số hình thức kiểm tra liên tục với khách hàng.

Khôi phục tinh thần khi một ý tưởng sụp đổ. Các nhà lãnh đạo giải quyết vấn đề không sẵn sàng chấp nhận thất bại và biết cách giữ cho mọi thứ tiến triển khi đối mặt với thất bại, đặc biệt là khi những người làm việc tận tụy coi thất bại là một bi kịch cá nhân. Tuy nhiên, dưới bàn tay của một nhà lãnh đạo hiệu quả, thất bại thực sự là sự giải thoát khỏi sự trói buộc của một ý tưởng không có kết quả, một sự giải phóng làm mới chu trình ý tưởng và làm cho quá trình trở nên hiệu quả hơn bao giờ hết.