Peopleware – Chương 1: Hôm nay ở đâu đó, một dự án đang thất bại

Từ ngày máy tính đầu tiên trở nên thông dụng, ắt phải có hàng chục ngàn chương trình kế toán đã được viết ra. Rất có thể hàng chục dự án kế toán đang thực hiện khi bạn đọc những dòng chữ này. Và hôm nay ở đâu đó, một trong các dự án đó đang thất bại.

Hình dung mà xem! Một dự án thật sự chẳng cần đổi mới kỹ thuật gì cả mà lại thất bại. Kế toán là vấn đề nhai đi nhai lại nhiều lần đến nỗi người phát triển phần mềm kỳ cựu nhắm mắt cũng gặp phải. Nhưng đôi khi nỗ lực này vẫn thất bại. Giả sử rằng sau khi sụp đổ, bạn được mời đến để mổ xẻ. (Dĩ nhiên điều này chẳng bao giờ xảy ra vì có một chuẩn công nghiệp bất khả vi phạm không cho phép nghiên cứu những thất bại của chúng ta.)

Giả sử rằng trước khi mọi thành viên nhốn nháo chạy trốn, bạn có cơ hội tìm ra nguyên nhân thất bại. Một điều bạn sẽ không tìm thấy là công nghệ đã nhấn chìm dự án. Có thể khẳng định rằng trình độ công nghệ đã đủ tiến bộ để các hệ thống kế toán là khả thi về mặt kỹ thuật. Lý dó phải ở chỗ khác.

Trong thập niên đầu tiên của dự án viết sách Nhân liệu (Peopleware), hàng năm chúng tôi đã tiến hành điều tra các dự án phát triển và kết quả của chúng. Chúng tôi đã ghi nhận kích cỡ dự án, chi phí, khiếm khuyết, các nhân tố tăng tốc, và thành công hay thất bại trong lịch họp. Cuối cùng, chúng tôi đã tích lũy được hơn 500 tiểu sử dự án, tất cả đều là nỗ lực phát triển thực tế.

Chúng tôi thấy rằng 15% số dự án là vô ích: Chúng bị hủy bỏ, “tạm dừng” hay đã xuất xưởng nhưng chẳng ai dùng. Với các dự án lớn, tình hình còn tồi tệ hơn. 25% dự án kéo dài hơn 25 năm làm việc đã thất bại hoàn toàn. Trong điều tra ban đầu, chúng tôi đã loại ra những trường hợp này và phân tích các dự án còn lại. Tuy nhiên từ năm 1979, chúng tôi đã liên hệ với những người đã từng tham gia dự án để tìm nguyên nhân. Với phần lớn các dự án thất bại, vấn đề công nghệ không phải là nguyên nhân duy nhất giải thích cho thất bại.

TÊN CỦA CUỘC CHƠI

Nguyên nhân thất bại thường được người tham gia điều tra đưa ra nhiều nhất là “chính trị”. Nhưng ngày nay ta thấy người ta có khuynh hướng dùng từ này khá cẩu thả. Bên dưới “chính trị” là những vấn đề chẳng ăn nhập hay ăn nhập lỏng lẻo như vấn đề truyền thông, nhân sự, vỡ mộng với lãnh đạo hay với khách hàng, thiếu động lực, và tỉ lệ nghỉ việc cao. Người ta thường dùng từ chính trị để để mô tả bất kỳ việc gì liên quan đến con người, nhưng tiếng Anh có một thuật ngữ chính xác hơn rất nhiều để mô tả các hiệu ứng này: chúng cấu thành xã hội học của dự án. Vấn đề chính trị thì nhỏ xíu và chỉ là một phần bệnh lý.

Nếu nghĩ bản chất vấn đề là chính trị, bạn có khuynh hướng cho đó là nguyên nhân tất yếu. Bạn biết rằng mình có thể đối phó với những thử thách kỹ thuật, nhưng một cách trung thực, ai trong chúng ta có thể tự tin trong lĩnh vực chính trị? Bằng cách thấy rằng bản chất thật sự của vấn đề là xã hội thay vì chính trị, bạn có thể khảo sát nó dễ dàng hơn. Xã hội học về dự án và đội ngũ có thể hơi đi ra ngoài chuyên môn của bạn, nhưng nó không vượt quá khả năng của chúng tôi.

Dù cho bạn đặt tên những vấn đề liên quan đến nhân sự ra sao, chúng rất có thể vẫn gây khó khăn cho bạn trong dự án tiếp theo, nhiều hơn mọi vấn đề thiết kế, thi công, và phương pháp luận mà bạn sẽ phải giải quyết. Thật vậy, ý kiến sau là luận điểm cơ bản của toàn bộ tập sách này:

Các vấn đề chủ yếu trong công việc của chúng ta, về bản chất, phần lớn thuộc diện xã hội hơn là công nghệ. 

Hầu hết các nhà quản lý đều có khuynh hướng thừa nhận là họ gặp nhiều vấn đề về con người hơn là kỹ thuật. Nhưng họ hiếm khi quản lý theo cách đó. Họ quản lý theo kiểu công nghệ là mối bận tâm chủ yếu. Họ dành thời gian gây rối các vấn đề phức tạp nhất và lý thú nhất mà nhân sự của họ sẽ phải giải quyết, như là bản thân họ đang tự tay làm hơn là quản lý. Họ lúc nào cũng mong tìm được thần dược kỹ thuật hứa hẹn có thể tự động hóa một phần công việc. Trách nhiệm quan trọng nhất của họ là quản lý nhân sự thường bị đặt ở mức ưu tiên thấp nhất.

Một phần nguyên nhân của hiện tượng này là cách đào tạo người quản lý cấp trung. Họ được dạy phương pháp thực hiện công việc, chứ không phải phương pháp quản lý công việc. Hiếm công ty nào quan tâm đến khả năng hay năng khiếu quản lý. Họ có rất ít kinh nghiệm quản lý và thực hành quản lý. Vì vậy các nhà quản lý mới thường có khuynh hướng dành hầu hết thời gian tư duy về công nghệ và dành rất ít thời gian tư duy về khía cạnh con người của vấn đề.

ẢO TƯỞNG CÔNG NGHỆ CAO

Có lẽ câu trả lời là điều chúng tôi gọi là Ảo tưởng Công nghệ Cao: lời buộc tội phổ biến trong số những người liên can đến công nghệ mới (ai trong chúng ta mà không liên can?) là họ làm việc trong ngành công nghệ cao. Họ đắm mình trong ảo tưởng này bất kỳ khi nào họ tự giới thiệu tại bàn tiệc rằng họ làm nghề “máy tính”, “viễn thông”, hay “chuyển tiền điện tử”. Điều đó ngụ ý họ là một phần thuộc thế giới công nghệ cao. Giữa chúng ta với nhau, họ thường không phải vậy. Nhà nghiên cứu tạo những đột phá cơ bản trong các lĩnh vực đó mới làm việc trong ngành công nghệ cao. Phần còn lại chúng ta là người áp dụng công trình của họ. Ta dùng máy tính và các thành phần công nghệ mới khác để phát triển sản phẩm hay để tổ chức công việc. Do ta làm việc trong tổ, trong dự án, và trong các nhóm phối hợp chặt chẽ với nhau, ta phần lớn làm việc trong lĩnh vực truyền thông con người. Thành công của ta bắt nguồn từ nỗ lực của mọi thành viên trong giao tiếp tốt với con người, và thất bại của ta bắt nguồn từ giao tiếp tồi với con người.

Lý do chính của việc ta có khuynh hướng tập trung vào kỹ thuật thay vì phương diện con người không phải vì nó quan trọng hơn, mà là vì nó dễ làm hơn. Lắp đặt ổ đĩa mới là chuyện tầm thường so với tìm hiểu lý do tại sao Horace lại sợ hãi hay tại sao Susan lại bất mãn với công ty chỉ sau vài tháng. Tương tác con người là phức tạp và chẳng có hiệu ứng rõ ràng, nhưng lại quan trọng hơn mọi phương diện khác.

Nếu bạn thấy mình đang tập trung vào công nghệ thay vì xã hội, bạn giống như nhân vật hài hước đánh rơi chìa khóa trên đường tối nhưng lại đi tìm ở đường bên cạnh, vì như nhân vật đó giải thích, “Đường bên cạnh sáng sủa hơn”.

— Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
— Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)