Peopleware – Chương 2: Đã làm bánh thì phải bán được

Phát triển khác cơ bản với sản xuất. Nhưng người quản lý phát triển và nỗ lực đi kèm lại thường cho phép tư duy của họ định hình bởi triết lý quản lý bắt nguồn hoàn toàn từ môi trường sản xuất.

Lúc này hãy hình dung là bạn đang làm đốc công của một chi nhánh bán thức ăn nhanh tại địa phương. Sẽ hiển nhiên nếu bạn áp dụng một hay tất cả các biện pháp sản xuất hiệu quả sau:

* Loại bỏ mọi sai sót. Khiến cỗ máy (cỗ máy con người) chạy càng trơn tru càng tốt.
* Phân định rõ ràng giữa làm việc và giải trí.
* Tối ưu trạng thái đều đều. (Đừng thắc mắc làm sao đạt được trạng thái đó hay làm sao để kết thúc nó.)
* Chuẩn hóa qui trình làm việc. Phải làm theo tài liệu hướng dẫn.
* Không được thí nghiệm – chuyện đó đã có người khác lo.

Đây là cách tiếp cận hợp lý nếu bạn kinh doanh thức ăn nhanh (hay trong môi trường sản xuất bất kỳ), nhưng bạn đâu phải như vậy. Tâm lý “đã làm bánh thì phải bán được” có thể gây thảm họa trong lĩnh vực phát triển. Nó chỉ làm đội ngũ xuống tinh thần và bị phân tâm. Phong cách quản lý này xung đột trực tiếp với công việc.

Để quản lý người làm việc trí óc hiệu quả, bạn cần áp dụng các biện pháp gần như trái ngược với những biện pháp kể trên. Chúng được trình bày sau đây.

ĐỊNH MỨC SAI SÓT

Với người làm việc trí óc, thỉnh thoảng sai sót là tất yếu và tốt cho công việc của họ. Nhưng hầu như có mối liên hệ kinh thánh giữa sai sót khi làm việc và trọng tội. Đây là thái độ ta cần đau đớn chấp nhận để thay đổi.

Nói chuyện với một nhóm quản lý phần mềm, chúng tôi giới thiệu chiến lược mà chúng tôi cho đó là thiết kế lặp (iterative design). Ý kiến cho rằng một số thiết kế có bản chất dễ gây trục trặc; phải loại bỏ chúng chứ không nên sửa chữa. Cần dự liệu những ngõ cụt đó khi thiết kế. Mất mát phải trả cho ngõ cụt đó sẽ nhỏ nếu làm lại từ đầu. Ngạc nhiên là nhiều người quản lý cảm thấy điều này sẽ đưa đến một vấn đề chính trị bất khả cho lãnh đạo: “Làm sao có thể vất đi một sản phẩm mà công ty chúng tôi đã trả tiền để thực hiện nó?” Dường như họ tin rằng giải cứu phiên bản khiếm khuyết thì sẽ tốt hơn cho dù về lâu dài có thể phải chi nhiều hơn.

Nuôi dưỡng môi trường không được phạm lỗi chỉ khiến người ta phòng thủ. Họ không dám thử nghiệm những thứ có thể đưa đến thất bại. Bạn khuyến khích sự phòng thủ này khi bạn cố gắng hệ thống hóa qui trình, khi bạn áp đặt các phương pháp cứng nhắc để nhân viên không được thực hiện bất kỳ quyết định chiến lược nào khiến bản thân họ phải sai lầm. Mức độ công nghệ trung bình có thể được cải thiện tương đối bằng cách áp dụng bất kỳ biện pháp ngăn chặn sai sót. Tuy nhiên, xã hội học đội ngũ có thể bị ảnh hưởng nghiêm trọng.

Biện pháp trái ngược sẽ là khuyến khích nhân viên phạm một số sai lầm. Bạn thực hiện điều này bằng cách thỉnh thoảng hỏi đồng nghiệp những ngõ cụt mà họ gặp phải, bằng cách chắc chắn biết họ hiểu rằng “không” có gì là giải pháp tốt nhất. Khi gặp thất bại, nên chúc mừng họ – đó là một phần trong lý do họ được trả lương.

ĐỊNH NGHĨA QUẢN LÝ CỦA MỘT GÃ ĐÀN ÔNG

Quản lý là vấn đề đủ phức tạp để thách đố việc đưa ra một định nghĩa đơn giản, nhưng một quản lý cấp cao lại xem thường nó. Anh tổng kết toàn bộ quan điểm của mình bằng phát biểu sau: “Quản lý là đá đít”. Phát biểu này đồng nghĩa với quan điểm cho rằng người quản lý tư duy thay cho mọi người và nhân viên dưới quyền chỉ cần làm theo.  Quan điểm này có thể đúng với công việc làm bánh, nhưng không đúng với người làm việc trí óc. Bạn có thể đá đít nhân viên để họ tích cực lên, nhưng không thể khiến họ sáng tạo, phát minh, và chín chắn.

Thậm chí việc đá đít có thể làm tăng năng suất trong ngắn hạn, nhưng về lâu dài thì có thể bất lợi: Không gì làm nhân viên chán nản cho bằng cảm giác thấy rằng động lực của bản thân họ là không phù hợp và phải được “bổ túc” bằng động lực của lãnh đạo.

Điều buồn nhất về cách quản lý này là nó hầu như vô ích. Hiếm khi nào bạn phải áp dụng biện pháp hà khắc để buộc nhân viên làm việc, hầu hết mọi người đều yêu mến công việc. Thậm chí đôi khi bạn phải bắt họ làm việc ít đi, để công việc hiệu quả hơn.

CHỢ LAO ĐỘNG

Trong môi trường sản xuất, thật tiện lợi khi xem nhân viên là các bộ phận trong một cỗ máy. Khi một bộ phận bị hỏng, bạn thay bộ phận khác. Bộ phận thay thế có thể hoán đổi với bộ phận ban đầu. Bạn ít nhiều sử dụng một mã số để đặt mua bộ phận mới.

Nhiều người quản lý phát triển có cùng quan điểm đó. Họ luôn tự thuyết phục rằng không một ai là bất khả thay thế. Vì lo sợ nhân vật chủ chốt bỏ việc, họ buộc phải tin rằng chẳng có khái niệm nhân vật chủ chốt. Suy cho cùng, chẳng phải vấn đề cơ bản của quản lý là đảm bảo việc vẫn chạy bất chấp chuyện đi hay ở của nhân viên hay sao? Họ hành xử như có một Chợ Lao động thần kỳ mà họ có thể gọi đến và bảo, “Hãy gởi cho tôi một anh A khác, nhưng hãy làm cho anh ta ít ngạo mạn hơn”.

————————————————–
Một trong những khách hàng của tôi khi xét lương cho một nhân viên xuất sắc, đã ngạc nhiên là điều mà nhân viên đó muốn không phải là tiền. Anh nói rằng anh thường có ý tưởng hay khi về nhà nhưng đường kết nối Internet ở nhà lại quá chậm. Phải chăng công ty không thể kéo một đường mới đến nhà anh và sắm cho anh một chiếc máy thật tốt? Công ty có thể. Vài năm sau, thậm chí công ty còn xây và trang bị một phòng làm việc tại nhà cho anh. Nhưng khách hàng của tôi là một ngoại lệ. Tôi tự hỏi người quản lý kém hiểu biết sẽ làm gì. Có quá nhiều quản lý cảm thấy bị đe dọa khi nhân viên của họ bộc lộ cá tính mạnh mẽ.
— TRL
————————————————–

Ví dụ minh họa cho người quản lý kém hiểu biết là một lãnh đạo thể hiện các dấu hiệu cực đoan khi bị cá tinh nhân viên đe dọa: Ông có một nhân viên rất giỏi làm việc cả năm tại một địa điểm của khách hàng, vì vậy người này phải dùng tài khoản công ty để chi tiêu.  Bảng phân tích chi tiêu của người đó cho thấy anh ta chi cho ăn uống nhiều hơn người khác. Nhiều hơn đến 50%. Trong một thông báo công khai đầy phẫn nộ, lãnh đạo đã gán cho nhân viên đó là “tội đồ ăn uống”. Giờ đây, tổng chi phí của nhân viên đó không bất thường nữa; thay vì vượt chi  trong ăn uống, anh vượt chi ở khoản khác. Thật ra người đó không chi nhiều hơn người khác, anh chỉ chi không giống người khác.

Đặc tính của từng nhân viên là điều quấy rầy thường trực cho người quản lý áp dụng mù quáng phong cách quản lý trong môi trường sản xuất. Tuy nhiên, nhà quản lý nhân sự thật sự thì nhận thức rằng đặc tính là tác nhân khiến dự án trở nên sống động và hiệu quả.

DỰ ÁN ĐỀU ĐỀU LÀ DỰ ÁN CHẾT

Tư duy sản xuất đều đều hoàn toàn không phù hợp khi làm dự án. Ta có khuynh hướng quên rằng toàn bộ mục đích trong đời của một dự án là tự đặt nó thoát ly kinh doanh. Trạng thái đều đều duy nhất trong đời của một dự án là tình trạng tê cứng. Trừ phi bận đang chăn dắt một dự án đã hủy hay sắp bị hủy, toàn bộ sự tập trung quản lý dự án phải là tính động trong nỗ lực phát triển. Nhưng cách đánh giá nhân sự trước một dự án mới của ta thì thường dựa vào đặc trưng đều đều: họ có thể viết được bao nhiêu dòng mã và họ có thể viết được bao nhiêu trang tài liệu. Chúng ta quá ít quan tâm xem họ có phù hợp hay không trong nỗ lực chung.

————————————————–
Cách đây vài năm khi tôi dạy thiết kế cho một công ty, một trong những quản lý cấp cao níu áo nhờ tôi đánh giá một số nhân sự tham gia lớp học (họ là nhân viên đang làm dự án cho ông). Ông đặc biệt tò mò về một phụ nữ. Rõ ràng là ông nghi ngờ năng lực của cô: “Tôi chẳng thấy cô ấy đóng góp được gì cho dự án; cô ấy không phát triển giỏi, không kiểm thử giỏi, không giỏi bất kỳ thứ gì”. Khảo sát một lúc, tôi phát hiện được điểm hấp dẫn sau: Trong 12 năm làm việc tại công ty, cô luôn tham gia vào những dự án thành công to lớn. Không rõ cô đóng góp được gì, nhưng dự án luôn thành công khi cô tham gia. Sau khi quan sát cô một tuần trong lớp và nói chuyện với đồng nghiệp của cô, tôi đi đến kết luận rằng cô là chất xúc tác siêu việt. Đội ngũ làm việc ăn ý hơn khi có cô tham gia. Cô giúp mọi người giao tiếp và hợp tác tốt với nhau. Dự án thêm phần thú vị nếu có cô tham gia. Khi cố giải thích điều này cho người quản lý, tôi bật ngửa. Ông ta không thừa nhận rằng vai trò chất xúc tác là quan trọng cho dự án.
— TDM
————————————————–

Xúc tác là quan trọng vì dự án luôn ở trạng thái thay đổi liên tục. Người nào giúp dự án gắn kết thì đáng giá bằng hai người làm.

CHÚNG TÔI CHƯA CÓ THỜI GIAN SUY NGHĨ, CHỈ BIẾT LÀM HÙNG HỤC

Nếu phải hoàn thành công việc, bạn dành bao nhiêu phần trăm thời gian để thực sự làm công việc đó? Chắc chắn không phải 100%. Ắt phải có thời gian động não, khảo sát phương pháp mới, hình dung cách nào tránh được những thứ lặt vặt, đọc sách, tham gia lớp học, và giải trí thuần túy.

Nhớ lại những năm làm quản lý của mình, cả hai đều kết luận rằng chúng tôi đã sai lầm trong vấn đề này. Chúng tôi đã dành quá nhiều thời gian hoàn thành công việc và hầu như không đủ thời gian đặt câu hỏi quan trọng sau, “Có cần phải làm điều này không?” Tâm lý làm bánh đều đều thậm chí là lời nói cửa miệng cho ý tưởng tư duy về công việc. Mọi nỗ lực đều dồn hết vào hành động. Nếu phải biện hộ cho lý do thiếu thời gian suy nghĩ, thì đó luôn là áp lực thời gian – làm như việc sẽ chẳng xong nếu không bị áp lực về thời gian.

Nhu cầu có một phương pháp thấu đáo hơn sẽ trở nên cần thiết khi tiền cược tăng cao. Nó thực sự cần thiết khi phải nỗ lực vượt bậc buộc ta phải làm ít lại và suy nghĩ nhiều hơn cho công việc. Càng đòi hỏi phải nỗ lực vượt bậc, các thành viên càng cần phải học giao tiếp tốt với nhau và thích thú với công việc. Dự án nào cần phải hoàn thành tại một thời hạn cố định bất khả phải là dự án không cho phép giảm bớt các cuộc động não thường xuyên, thậm chí phải tổ chức ăn tối hay hoạt động tương tự để bàn về dự án, giúp các thành viên ăn ý với nhau.

Nhưng tất cả những thứ đó đều là dạy đời. Mọi người đều hiểu và đều làm theo, có phải vậy không? Sai. Chúng ta đều chuyên chú vào chuyện phải Làm Gì đó, ta chỉ dành 5% thời gian cho các hoạt động tổ hợp, bao gồm việc lập kế hoạch, khảo sát phương pháp mới, tham gia lớp học, đọc sách, ước lượng, lập kinh phí, lập lịch, và bố trí nhân sự. (Con số 5% có được từ một phân tích trên các dự án phát triển hệ thống, nhưng dường như cũng đúng trong trường hợp tổng quát hơn, có lẽ đúng với mọi nhân viên lĩnh lương.)

Con số thống kê việc đọc sách thật đáng thất vọng: Chẳng hạn, một người phát triển phần mềm trung bình chẳng có quyển sách trong tay  nào liên quan đến công việc của họ, họ chưa từng đọc một quyển như vậy. Điều này là khủng khiếp với những ai quan tâm đến chất lượng công việc trong lĩnh vực này; với những đồng nghiệp viết sách như chúng tôi, đây thật sự là một thảm kịch.

— Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
— Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)