Peopleware – Chương 3: Vienna đợi bạn

Các đây vài năm, tôi trao đổi với người quản lý của một dự án lớn ở Nam California. Anh bắt đầu nói về tác động của dự án làm nhân viên bấn loạn. Đã có hai trường hợp ly dị liên quan trực tiếp đến vấn đề làm việc phụ trội, và con của một nhân viên đã bị nghiện, rất có thể là do bố quá bận trong suốt một năm qua. Còn trưởng nhóm kiểm thử thì bị suy nhược thần kinh. Trong khi anh vẫn huyên thuyên về cảnh tượng khủng khiếp này, tôi bắt đầu nhận ra phương pháp quản lý lập dị của anh. Bạn có thể ngờ rằng sau khi có thêm một hay hai trường hợp ly dị và một vụ tự tử nữa, dự án sẽ thành công hoàn toàn, ít ra là trong mắt anh ta.
— TDM

Với mọi thuyết trình về chủ đề “Hãy làm việc thông minh hơn”, cảm giác chung về quản lý trong thực tế là buộc mọi người phải làm việc chăm chỉ hơn và nhiều hơn, phần đông phải hy sinh đời sống cá nhân của họ. Người quản lý mãi mãi tự hào về số lượng giờ phụ trội của nhân viên, và các mánh khóe nhằm buộc nhân viên phải làm phụ trội nhiều hơn nữa.

QUẢN LÝ THEO HỌC THUYẾT TÂY BAN NHA

Từ lâu các sử gia đã khái quát nhiều học thuyết khác nhau về giá trị: một trong số đó là Học thuyết Tây Ban Nha, chủ trương rằng giá trị trên trái đất là một lượng cố định, vì vậy con đường tích lũy giàu có là học cách bòn rút hiệu quả hơn từ đất và từ lưng người khác. Rồi đến học thuyết Anh Quốc thì chủ trương rằng giá trị có thể được tạo ra thông qua kỹ năng và công nghệ. Vì vậy người Anh có cuộc Cách mạng Công nghiệp, trong khi người Tây Ban Nha lại rong ruổi tìm cách bóc lột đất đai và người Da Đỏ ở Tân Thế Giới. Họ đã vận chuyển những lượng vàng khổng lồ vượt đại dương, và mọi thứ nhận được nhờ nỗ lực đó là tình trạng lạm phát to lớn (bỏ quá nhiều tiền vàng để theo đuổi quá ít đồ hữu dụng).

Học thuyết Giá trị Tây Ban Nha vẫn sống và sống tốt đối với nhiều người quản lý khắp nơi. Bạn nhận ra ngay bất cứ khi nào họ nói về năng suất. Năng suất phải có nghĩa là đạt được nhiều hơn trong một giờ làm việc, nhưng mọi người thường hiểu rằng phải bòn rút nhiều hơn trong một giờ trả lương. Người quản lý theo Học thuyết Tây Ban Nha mơ ước đạt được những mức năng suất mới thông qua cơ chế phụ trội không lương. Họ chia công việc phải thực hiện trong tuần cho 40 giờ, chứ không phải 80 hay 90 giờ mà nhân viên thật sự phải bỏ ra.

Đó không phải là năng suất – nó giống với gian lận hơn – nhưng đó là nghệ thuật của nhiều người quản lý Hoa Kỳ. Họ bắt nạt và ve vãn nhân viên làm nhiều giờ hơn. Họ gây cho nhân viên ấn tượng về tầm quan trọng của ngày giao sản phẩm (mặc dù ngày đó có thể hoàn toàn tùy ý; thế giới chẳng dừng lại chỉ vì một dự án trễ hạn một tháng). Họ lừa nhân viên phải chấp nhận những tiến độ sát sao một cách vô vọng, khiến nhân viên xấu hổ để phải hy sinh mọi thứ cho hạn chót, và làm tất cả để nhân viên phải làm nhiều hơn và chăm chỉ hơn.

VÀ ĐÂY LÀ LỜI TRƯỚC CỬA NHÀ

Mặc dù nhân viên của bạn có thể tiếp xúc với thông điệp “hãy làm việc nhiều hơn và chăm chỉ hơn” khi ở cơ quan, họ lại nhận một thông điệp hoàn toàn khác khi về đến nhà. Thông điệp ở nhà là, “Cuộc sống đang lướt qua bạn. Quần áo bẩn bạn đang chất đống trong tủ, con cái bạn không người chăm sóc, bạn đời bạn đang bắt đầu nhìn về nơi khác. Cuộc sống chỉ quanh quẩn, đơn điệu. Và nếu bạn dành hết cuộc đời cho C++…”

Nhưng bạn biết khi sự thật được nói ra,
Rằng bạn có thể được điều bạn muốn hay bạn chỉ có thể già đi.
Bạn chuẩn bị khởi động trước khi bạn đi được nửa đường.
Khi nào bạn mới hiểu rằng … Vienna đang đợi bạn?
— Billy Joel, “Kẻ xa lạ”

Vienna đang đợi bạn, theo lời của Billy Joel, là trạm đến cuối cùng trên cuộc hành trình cá nhân của bạn. Khi đến đó, mọi thứ đều kết thúc. Nếu nghĩ rằng các thành viên trong dự án của bạn chẳng bao giờ lo lắng về những vấn đề có sức nặng như thế, hãy nghĩ lại đi. Nhân viên của bạn ý thức rất rõ rằng cuộc đời dành cho mỗi người là ngắn ngủi. Và họ cũng hiểu rất rõ rằng còn có thứ quan trọng hơn là công việc ngớ ngẩn mà họ đang làm.

CHẲNG CÓ GÌ LÀ PHỤ TRỘI

Phụ trội đối với nhân viên nhận lương là sự tưởng tượng của người quản lý ngây thơ. Ô, có thể có lợi khi làm thêm vài giờ ngày thứ Bảy để đáp ứng hạn chót vào thứ Hai, nhưng hầu như lúc nào cũng theo sau là khoảng thời gian bù đắp “phụ sụt” tương tự vì nhân viên phải theo kịp cuộc sống của họ. Qua nỗ lực đó, mỗi giờ phụ trội ít nhiều đi kèm với một giờ phụ sụt. Sự tương nhượng này có thể có lợi về ngắn hạn, nhưng trong dài hạn thì không thay đổi được gì.

Chậm lại đi đứa trẻ điên khùng,
Hãy tắt điện thoại và biến đi một lúc.
Mọi thứ đều bình thường. Bạn có thể chấp nhận mất ngày một ngày hai.
Khi nào bạn mới hiểu rằng … Vienna đang đợi bạn?

Giống như thời gian phụ trội không lương là hầu như vô hình với người quản lý theo Học thuyết Tây Ban Nha (người lúc nào cũng tính một tuần là 40 giờ bất chấp nhân viên đã bỏ công bao nhiêu), thời gian phụ sụt cũng vô hình. Bạn chẳng bao giờ thấy nó trên bảng chấm công của một ai. Đó là thời gian gọi điện thoại hay trao đổi thân mật hay chỉ là nghỉ ngơi. Thật sự không ai có thể làm việc hơn bốn mươi giờ, ít ra là không liên tục và với cường độ cần thiết đối với công việc sáng tạo trí óc.

Giờ phụ trội giống như chạy nước rút: Nó có nghĩa ở trăm thước cuối cùng của cuộc đua đường dài đối với những ai vẫn còn năng lượng, nhưng nếu chạy nước rút ngay từ cây số đầu tiên, bạn chỉ phí thời gian. Bắt nhân viên phải chạy nước rút quá nhiều chỉ làm người quản lý mất đi niềm kính trọng. Những nhân viên giỏi nhất đều đã trải qua kinh nghiệm đó; họ đủ biết là phải im lặng và tròn xoe mắt trong lúc người quản lý say sưa về công việc phải hoàn tất trong tháng Tư. Sau đó họ sẽ bù đắp giờ phụ sụt khi nào có thể, và cuối cùng vẫn là 40 giờ làm việc thật sự mỗi tuần. Các nhân viên giỏi nhất phản ứng theo cách đó; còn các nhân viên khác thì nghiện công việc.

NGƯỜI NGHIỆN CÔNG VIỆC

Người nghiện công việc không biết bù đắp giờ phụ trội. Họ làm việc quá độ, cho dù hiệu suất có thể giảm sút. Đặt đủ áp lực lên họ là họ làm hỏng đời sống cá nhân của mình. Nhưng chỉ được một lúc. Chẳng bao lâu, thông điệp sau sẽ xuất hiện thậm chí với người nghiện công việc nhất:

Chậm lại đi, bạn đang làm tốt,
Bạn không thể được mọi điều bạn muốn trước thời hạn.
Cho dù thật lãng mạn trên ranh giới đêm nay.
Khi nào bạn mới hiểu rằng … Vienna đang đợi bạn?

Một khi ý tưởng đó đã được tiêu hóa, nhân viên đó sẽ bỏ đi vĩnh viễn sau khi hoàn thành dự án. Nhận ra mình đã hy sinh một giá trị quan trọng (gia đình, tình cảm, nhà cửa, tuổi trẻ) vì một giá trị ít quan trọng (công việc) sẽ gây tổn thất nghiêm trọng. Nó khiến nạn nhân tìm cách báo thù. Anh ta sẽ không đi gặp lãnh đạo và giải thích một cách bình tĩnh và có suy xét rằng mọi thứ cần phải thay đổi trong tương lai – anh ta cứ bỏ việc, đây là tình trạng làm việc quá sức. Bằng cách này hay cách khác, anh đã ra đi.

 Nghiện công việc là một bệnh lý, nhưng không phải bệnh lý như nghiện rượu mà chỉ tác động đến vài người không may. Nghiện công việc giống như dịch cảm lạnh: Ai cũng có lúc phải vật lộn với nó. Mục đích của chúng tôi khi viết về nó ở đây thì không đề cập quá nhiều đến nguyên nhân và điều trị, mà chỉ giải quyết vấn đề đơn giản hơn: với tư cách là người quản lý, bạn phải xử lý những nhân viên nghiện công việc ra sao. Nếu bạn bóc lột họ tận cùng theo kiểu Học thuyết Tây Ban Nha, cuối cùng bạn sẽ mất họ. Cho dù bạn tha thiết cần họ đến mức nào, bạn không thể để họ hy sinh cuộc sống cá nhân. Mất một người giỏi thì không đáng. Điều này vượt khỏi lĩnh vực hẹp về vấn đề nghiện công việc, mà ở chủ đề phức tạp hơn rất nhiều, đó là năng suất có nghĩa.

NĂNG SUẤT: THẮNG TRẬN NHƯNG THUA CẢ CUỘC CHIẾN

Lần tới khi bạn nghe ai nói về năng suất, hãy để ý xem người đó có dùng thuật ngữ “biến động nhân sự” hay không. Có thể là không. Nhiều năm nghe thảo luận về năng suất và đọc hàng trăm bài về nó, chúng tôi chưa từng nghe một chuyên gia nào bàn đến chủ đề liên quan, đó là biến động nhân sự. Hãy xét một số biện pháp các tổ chức thường áp dụng để tăng năng suất:

* Gây áp lực nhân viên để họ làm nhiều giờ hơn.
* Cơ học hóa qui trình phát triển sản phẩm.
* Thỏa hiệp với chất lượng sản phẩm.
* Chuẩn hóa các thủ tục.

Biện pháp nào ở trên cũng có thể khiến nhân viên giảm hứng thú. Như vậy, qui trình tăng năng suất có thể khiến nhân viên đi tìm một công việc hứng thú hơn ở nơi khác. Điều đó không có nghĩa là bạn không thể tăng năng suất nếu không trả giá cho việc biến động nhân sự. Nó chỉ ngụ ý rằng bạn cần quan tâm đến biến động nhân sự khi có kế hoạch tăng năng suất. Nếu không, bạn có thể “cải thiện” bằng cách đánh mất các nhân viên chủ chốt của bạn.

Hầu hết tổ chức đều không thống kê tình hình biến động nhân sự. Hầu như không ai có thể cho bạn biết chi phí thay thế một nhân viên có kinh nghiệm. Và bất cứ lúc nào năng suất được xem xét, nó được thực hiện như là biến động nhân sự không có hoặc chi phí bằng không. Dự án Eagle tại Data General là một trường hợp điển hình. Dự án đó là một chiến thắng của Học thuyết Tây Ban Nha: Các thành viên nghiện công việc của dự án đã dành vô số giờ phụ trội không lương để đẩy năng suất lên những mức độ chưa từng có. Khi kết thúc dự án, hầu như toàn bộ đội ngũ phát triển đều bỏ việc. Chi phí đó là bao nhiêu? Không ai có thể ước lượng nổi.

Năng suất phải được định nghĩa là lợi nhuận chia chi phí. Lợi nhuận là số tiền tiết kiệm và doanh thu từ công việc đã thực hiện, và chi phí phải là tổng chi phí, kể cả chi phí thay thế nhân viên sau nỗ lực đó.

ĐIỆP KHÚC

Một trong những tư vấn đầu tiên của tôi là một dự án tiến triển trơn tru đến nỗi người quản lý dự án biết rằng cô sẽ chuyển giao sản phẩm đúng hạn. Cô được hội đồng quản trị triệu tập để báo cáo tiến độ. Cô cam đoan rằng sản phẩm sẽ hoàn tất vào hạn chót là ngày 01/03, đúng như dự kiến ban đầu. Các quản lý cấp cao ngạc nhiên với tin vui đó nên ngày hôm sau đã mời cô lên một lần nữa. Họ giải thích là do cô có thể đúng hạn vào ngày 01/03, nên hạn chót đã được chuyển lên 15/01.
–TRL

Tiến độ mà dự án thực sự có thể đáp ứng chẳng có giá trị gì đối với người quản lý theo Học thuyết Tây Ban Nha, vì nó không đặt nhân viên dưới áp lực. Tốt hơn là có một tiến độ bất khả và vô vọng để bòn rút sức lao động nhân viên nhiều hơn nữa.

Có thể bạn đã gặp một hay nhiều quản lý theo Học thuyết Tây Ban Nha trong nghề. Cười vào sự thiển cận của họ là tốt, nhưng đừng tự để bị cắn câu dễ dàng. Chúng tôi đã từng dùng sách lược ngắn hạn đặt áp lực lên nhân viên để buộc họ phải làm việc chăm chỉ hơn. Để được việc, chúng tôi phải lờ đi tình trạng giảm sút hiệu suất và biến động nhân sự. Lờ đi các tác động tiêu cực thì dễ, điều không dễ là phải ghi nhớ sự thật phiền toái sau:

Nhân viên bị áp lực về thời gian không làm việc hiệu quả hơn – họ chỉ làm việc nhanh hơn.

Để làm việc nhanh hơn, họ phải hy sinh chất lượng sản phẩm và kinh nghiệm làm việc của chính họ.

— Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
— Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)