Peopleware – Chương 4: Chất lượng – Nếu thời gian cho phép

Lý thuyết tâm lý học của thế kỷ hai mươi chủ trương rằng đặc trưng của con người nổi trội qua một số nhỏ bản năng cơ bản: sinh tồn, tự trọng, sinh sản, lãnh thổ, … Các bản năng này được tạo trực tiếp bên trong phần sụn (firmware) của não. Về trí tuệ, bạn có thể xem xét các bản năng này mà không cần đam mê lớn lao (đó là điều bây giờ bạn đang làm), nhưng khi bạn cảm nhận chúng, thì lúc nào cũng bao hàm đam mê trong đó. Thậm chí thách thức nhẹ nhàng nhất đối với một trong những giá trị có sẵn này có thể gây rối tung.

Bất kỳ khi nào cảm xúc mạnh nổi lên, đó là chỉ dấu cho biết một trong các giá trị bản năng của não đã bị đe dọa. Người mới làm quản lý có thể tin rằng công việc có thể hoàn tất mà không cần sự tham gia của những cảm xúc của nhân viên, nhưng nếu bạn có kinh nghiệm tí chút về quản lý, bạn biết rằng phải ngược lại. Công việc cho ta rất nhiều cơ hội thể hiện cảm xúc.

Bạn rất có thể bắt gặp ít ra là một biến cố về sự bộc phát cảm xúc của một người bắt nguồn thuần túy từ công việc. Bây giờ hãy xem xét biến cố đó và tự hỏi (rất có thể là lần thứ n) rằng cảm xúc đó đến từ đâu? Chẳng biết tí gì về biến cố cụ thể của bạn, chúng tôi dám đánh cược rằng lòng tự trọng bị đe dọa là một nguyên nhân.

Ai trong chúng ta đều có khuynh hướng cột chặt lòng tự trọng vào chất lượng sản phẩm do ta làm ra – không phải số lượng, mà là chất lượng. (Vì lý do nào đó, ta chẳng mấy thỏa mãn khi cho ra hàng đống thứ làng nhàng, cho dù đó là yêu cầu tương ứng với một tình huống đã cho.) Bất kỳ biện pháp nào có thể hy sinh chất lượng thì rất có thể cảm xúc của nhân viên bạn sẽ chống lại bạn.

XA RỜI SỰ TUYỆT HẢO

Người quản lý hy sinh chất lượng bằng cách đặt ra những thời hạn không thể đạt được. Họ không nghĩ hành động của họ theo hướng đó, họ chỉ nghĩ rằng họ đang đưa ra thử thách thú vị cho nhân viên, một thứ giúp nhân viên trở nên tuyệt hảo.

Nhân viên có kinh nghiệm (mệt mỏi) nghĩ điều ngược lại. Họ biết rằng dưới họng súng, những nỗ lực của họ sẽ bị cưỡng ép quá mức. Họ mất tự do khi phải tương nhượng tài nguyên để có thể giao sản phẩm đúng hạn. Họ không có quyền xin thêm người hay giảm bớt chức năng. Điều duy nhất có thể điều chỉnh là chất lượng. Dưới áp lực thời gian thì nhân viên sẽ hy sinh chất lượng. Họ dấu giếm khó khăn để giải quyết sau hay lén lút đổ trách nhiệm sang người sử dụng sản phẩm. Họ căm ghét điều họ đang làm, nhưng họ đâu còn chọn lựa nào khác?

Phần quản lý thực tế, không hề khoan nhượng trong con người  bạn đã trả lời rõ ràng cho vấn đề này: “Một số nhân viên của tôi cứ xoay tới xoay lui một chuyện, lúc nào cũng viện dẫn ‘Chất lượng’. Nhưng thị trường đâu cần đến chất lượng cao như vậy – thị trường đang gào thét để có được sản phẩm giao ngày hôm qua và sẽ chấp nhận nó thận chí vẫn còn ở tình trạng bê bối”. Trong nhiều trường hợp, bạn có thể đúng về thị trường, nhưng quyết định gây áp lực nhân viên để họ xuất xưởng một sản phẩm không đạt tiêu chuẩn chất lượng của chính họ là điều sai lầm.

Người quản lý chúng ta nghĩ rằng chất lượng chỉ là một thuộc tính của sản phẩm, một thứ gì đó có thể thay đổi theo nhu cầu thị trường. Nó giống như nước cốt dừa cho món chè nấu tại gia: ai muốn nhiều thì cho nhiều, ai muốn ít thì cho ít.

Quan điểm về chất lượng của người phát triển lại hoàn toàn khác. Do lòng tự trọng của họ cột chặt vào chất lượng sản phẩm, nên họ có khuynh hướng áp đặt chuẩn chất lượng của chính họ. Mức thỏa mãn tối thiểu là phải ngang với chất lượng tốt nhất mà họ đã đạt trong quá khứ. Tiêu chuẩn này bao giờ cũng cao hơn tiêu chuẩn mà thị trường đòi hỏi và sẵn sàng trả tiền.

“Nhưng thị trường đâu cần đến chất lượng cao như vậy”. Hãy đọc dòng này rồi bỏ, vì nó lúc nào cũng đúng. Người ta có thể dùng những từ bóng bẩy để nói về chất lượng hay chê thậm tệ khi thiếu chất lượng, nhưng đến khi phải trả tiền để có chất lượng, giá trị đúng của chất lượng sẽ trở nên rõ ràng. Chẳng hạn với một dự án phần mềm, bạn có thể trình bày với người dùng như sau: “Chúng tôi có thể ngoại suy từ bằng chứng thực nghiệm rằng Thời gian Trung bình gặp Lỗi (MTBF – Mean Time Between Failures) với sản phẩm này là khoảng 1.2 giờ. Vì vậy nếu chúng tôi giao sản phẩm đúng hạn hôm nay, nó sẽ rất bất ổn. Nếu giao ba tuần sau, chúng tôi có thể dự báo rằng MTBF là 2000 giờ, một kết quả rất đáng chú ý”. Hãy kỳ vọng là sẽ thấy họ chột dạ. Người dùng sẽ giải thích rằng họ ý thức về chất lượng như bao người khác, nhưng ba tuần là tiền bạc chứ chẳng chơi.

Khi bàn về phần mềm, ngành công nghiệp này đã quen với chuyện khách hàng phải chấp nhận các chương trình ứng dụng phát triển nội bộ có mật độ lỗi trung bình từ một đến ba lỗi ứng với 100 dòng lệnh. Thật trớ trêu, kỷ lục thảm họa này bị đổ thừa là người phát triển kém ý thức về chất lượng. Nghĩa là người bị khiển trách là “cứ xoay tới xoay lui một chuyện, lúc nào cũng viện dẫn ‘Chất lượng'” thì cũng bị chỉ trích khi sản phẩm có chất lượng kém. Ta hãy đặt chỉ trích vào đúng vị trí của nó. Tiền nào của đó. Bằng việc thường xuyên đặt quá trình phát triển dưới áp lực quá mức và chấp nhận sản phẩm có chất lượng tồi, cộng đồng người dùng phần mềm đã cho thấy chuẩn chất lượng thật sự của nó.

Điều này dường như là một công kích chống lại người dùng phần mềm và chống lại chuẩn thị trường nói chung, nhưng không cần phải nghĩ như thế. Ta phải giả định rằng người trả tiền có đủ ý thức để quyết định tương nhượng giữa chất lượng và chi phí. Vấn đề ở đây là nhu cầu chất lượng mà người dùng nhận thức thường không cao bằng nhu cầu của người phát triển. Có một xung đột tự nhiên. Giảm chất lượng một sản phẩm có thể khiến một số người không muốn mua, nhưng việc thâm nhập thị trường bị giảm gây ra do việc giảm chất lượng như thế thì thường thất thu nhiều hơn so với lợi nhuận gia tăng trên từng sản phẩm bán ra.

Việc cho phép tiêu chuẩn chất lượng được đặt ra bởi người mua, thay vì người phát triển, là điều chúng tôi gọi là xa rời sự tuyệt hảo. Một chuẩn chất lượng do thị trường quyết định dường như chỉ có nghĩa khi bạn lờ đi sự tác động đến thái độ và hiệu quả của người phát triển.

Về lâu dài, chất lượng dựa vào thị trường sẽ phải trả giá nhiều hơn. Bài học ở đây là,

Chất lượng, vượt quá yêu cầu của người dùng, là một phương tiện để đạt năng suất cao hơn.

Nếu bạn nghi ngờ khái niệm đó, hãy hình dung cuộc thí nghiệm sau: Hãy hỏi 100 người ngoài phố là tổ chức nào, văn hóa nào, hay quốc gia nào nổi tiếng về chất lượng. Chúng tôi dự đoán rằng hơn phân nửa dân số ngày nay sẽ trả lời, “Nhật Bản”. Bây giờ hãy hỏi 100 người khác là tổ chức nào, văn hóa nào, hay quốc gia nào nổi tiếng về năng suất. Một lần nữa, đa số được kỳ vọng sẽ trả lời rằng, “Nhật Bản”. Quốc gia nào được thừa nhận là dẫn đầu về chất lượng cũng được thừa nhận là có năng suất cao.

Hãy đợi một phút. Làm sao mà chất lượng cao lại đồng hành với năng suất cao? Điều đó trái ngược với nhận thức thông thường cho rằng tăng chất lượng cho một sản phẩm đồng nghĩa với việc bạn phải trả tiền nhiều hơn để tạo ra nó. Để tìm ra mamh mối, hãy đọc phát biểu của Tajima và Matsubara, hai nhà bình luận uy tín nhất về hiện tượng Nhật Bản:

Tương nhượng giữa giá cả và chi phí không tồn tại ở Nhật Bản. Thay vào đó, ý tưởng cho rằng chất lượng cao sẽ giảm chi phí lại được thừa nhận rộng rãi.

CHẤT LƯỢNG LÀ MIỄN PHÍ, NHƯNG…

Philip Crosby đã trình bày khái niệm tương tự trong quyển sách của mình, Chất lượng là Miễn phí, xuất bản năm 1979. Trong quyển sách này, Crossby đưa ra nhiều ví dụ và lập luận chắc chắn về ý tưởng để người phát triển tự thiết lập một chuẩn chất lượng thỏa mãn sẽ đưa đến kết quả là lợi ích năng suất sẽ đủ bù đắp chi phí nâng cao chất lượng.

Chúng tôi hồ nghi ghê gớm rằng quyển sách của Crossby làm hại hơn là đem lợi cho ngành công nghiệp. Vấn đề là rất nhiều người quản lý chưa đọc nó, nhưng mọi người đều nghe đến nó. Tựa đề đã trở thành toàn bộ bức thông điệp. Người quản lý khắp nơi đều ca tụng chất lượng: “Bầu trời là giới hạn của chất lượng, ta muốn bao nhiêu chất lượng miễn phí thì sẽ có bấy nhiêu!” Điều này chắc chắn không phải là ý thức tích cực. Thái độ đó trái ngược với điều mà Crossby đề cao.

Thông điệp thực tế về mối liên hệ giữa chất lượng và năng suất cần được trình bày hơi khác như sau:

Chất lượng là miễn phí, nhưng chỉ cho những ai muốn trả giá cao cho nó.

Tổ chức nào chỉ muốn chi 0 đồng cho chất lượng thì luôn nhận được tiền nào của đó. Chính sách “Chất lượng – Nếu Thời gian Cho phép” sẽ đảm bảo rằng chẳng có chất lượng nào có thể chui vào sản phẩm.

Hewlett-Packard từ lâu đã là điển hình của một tổ chức gặt hái lợi ích từ việc tăng năng suất nhờ chuẩn chất lượng cao do người phát triển thiết lập. Kết quả là người phát triển biết rằng họ là một phần trong văn hóa xuất xưởng chất lượng cao hơn yêu cầu của thị trường. Cảm xúc về bản sắc chất lượng của họ làm tăng thỏa mãn công việc và họ có tỉ lệ biến động nhân sự thấp nhất trong ngành công nghiệp.

QUYỀN PHỦ QUYẾT

Một số công ty Nhật Bản, đáng chú ý là Hitachi Software và cácbộ phận thuộc Fujitsu, đội ngũ dự án có quyền phủ quyết việc xuất xưởng khi họ thấy rằng sản phẩm đó chưa sẵn sàng. Cho dù khách hàng có thể muốn nhận sản phẩm chưa đạt chuẩn, đội ngũ vẫn có thể khăng khăng yêu cầu là phải đợi cho đến khi nào đạt được tiêu chuẩn do chính họ đề ra. Dĩ nhiên, những người quản lý dự án ở đó cũng bị đặt dưới áp lực như ở Hoa Kỳ: Họ bị gây áp lực để ra ngay bất cứ thứ gì. Nhưng văn hóa chất lượng đã được xây dựng vừa đủ để những người quản lý Nhật Bản hiểu rằng họ không thể dọa dẫm nhân viên để đặt một chuẩn chất lượng thấp hơn.

Bạn dám trao quyền phủ quyết xuất xưởng cho nhân viên hay không? Dĩ nhiên phải có thần kinh thép, ít ra là lần đầu tiên. Bận tâm chính của bạn là Định luật Parkinson chống lại bạn. Chủ đề này đủ quan trọng để dành riêng một chương cho nó.

— Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
— Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)