Viết năm 1954, tác giả người Anh C. Northcote Parkinson đưa ra khái niệm cho rằng công việc sẽ mở rộng để lấp đầy thời gian đã được cấp phát cho nó, hiện nay gọi là Định luật Parkinson.
Nếu bạn không biết rằng một vài người quản lý không qua trường lớp nào cả, bạn có thể nghĩ rằng người quản lý nào cũng đều học một khóa căng thẳng về Định luật Parkinson và các biến thể của nó. Thậm chí người quản lý dù biết rằng họ không được đào tạo về mặt quản lý, cũng khăng khăng cho rằng có một chân lý có tính tiên đề chi phối nhân viên và thái độ của họ đối với công việc, đó là Định luật Parkinson. Định luật này trao cho họ niềm tin có thể mạnh mẽ nhất: cách duy nhất để hoàn thành công việc là áp đặt thời hạn chuyển giao sản phẩm một cách bất khả thi.
ĐỊNH LUẬT PARKINSON VÀ ĐỊNH LUẬT NEWTON
Định luật Parkinson còn lâu mới trở thành tiên đề. Đó không phải là định luật tương tự như định luật Newton. Newton là một nhà khoa học. Ông đã khảo sát tác động trọng trường theo phương pháp khoa học nghiêm túc nhất. Định luật của ông chỉ được công bố sau khi đã kiểm chứng cẩn thận. Định luật này đã đứng vững qua nhiều thế kỷ.
Parkinson không phải là nhà khoa học. Ông chẳng thu thập dữ liệu nào cả; rất có thể ông còn không hiểu qui tắc suy luận thống kê. Parkinson là một diễn viên hài. “Định luật” của ông gây chú ý không phải vì nó đúng. Nó gây chú ý vì nó tức cười.
Dĩ nhiên Định luật Parkinson sẽ không tức cười nếu nó đúng ở một phương diện nào đó. Parkinson đưa ra các ví dụ về định luật của mình như được quan sát trong một cơ quan hành chính giả tưởng, một số người tin rằng nó dựa trên hình mẫu của Bưu điện Anh quốc. Các quan chức hành chính dễ vướng vào khuyết điểm đó vì họ trao cho nhân viên những việc ít thỏa mãn. Nhưng bạn rất có thể không làm hành chính. Thậm chí nếu có, bạn phải nỗ lực để đảm bảo rằng nhân viên của bạn không bị ảnh hưởng bởi luật đó; nếu không, họ chẳng bao giờ làm xong chuyện gì. Kết quả là nhân viên của bạn có nhiều cơ hội thỏa mãn công việc. Điều này đưa đến chân lý đơn giản cần được phát biểu ra đây:
Định luật Parkinson hầu như không bao giờ đúng đối với nhân viên của bạn.
Cuộc đời của họ quá ngắn ngủi để trở nên quá lười nhác với công việc. Vì họ vui thú với công việc, họ không muốn công việc cứ lê lết mãi – vì như vậy sẽ giảm bớt niềm vui mà họ ước ao. Họ cũng quyết liệt như bạn để hoàn thành công việc, miễn không phải tương nhượng chuẩn chất lượng của họ.
BẠN SẼ KHÔNG NÓI THẾ NẾU BẠN GẶP HOÀN CẢNH NHƯ CHÚNG TÔI
Ít ra là vào lúc nào đó trong đời, người quản lý nào cũng phải giải quyết trường hợp một nhân viên có vẻ né tránh công việc, hay có vẻ thiếu ý thức chất lượng, hay không thể hoàn thành công việc. Liệu điều đó xác nhận Luật Parkinson là đúng?
Trong môi trường làm việc lành mạnh, một số nhân viên không làm việc tốt là do thiếu kỹ năng, thiếu tự tin, và thiếu gắn bó với các thành viên khác trong dự án cũng như mục tiêu dự án. Áp lực về thời gian trong trường hợp này chẳng giúp gì được nhiều. Chẳng hạn, khi một nhân viên không thể hoàn thành công việc và dường như không quan tâm đến chất lượng công việc của mình, chắc chắn đó là dấu hiệu nhân viên tội nghiệp đó đang gặp rất nhiều khó khăn với công việc. Anh không cần nhiều áp lực hơn. Điều anh cần là được giao việc khác, có thể phải chuyển công ty.
Thậm chí trong trường hợp hiếm hoi khi phải ép buộc ai đó là phương án duy nhất, người quản lý là người cuối cùng phải làm công việc ép buộc. Sẽ tốt hơn nhiều nếu thông điệp phát ra từ đội ngũ. Chúng tôi từng thấy những trường hợp đội ngũ đoàn kết, người quản lý phải triệu tập và quát một nhân viên không chịu phối hợp tốt với ai cả.
Ta sẽ bàn nhiều ở những chương sau về đội ngũ và cách tạo hóa chất nhạy cảm trong xây dựng đội ngũ. Vấn đề đang bàn ở đây không phải về điều đang vận hành tốt, mà về điều vận hành không tốt: Đối xử với nhân viên của bạn theo Định luật Parkinson sẽ không tác dụng. Điều đó chỉ hạ thấp và khiến họ mất động lực.
DỮ LIỆU TỪ ĐẠI HỌC NEW SOUTH WALES
Dĩ nhiên tâm lý muốn áp dụng Định luật Parkinson sẽ không chuẩn bị biến mất chỉ vì ta tuyên bố rằng nó phải biến mất. Điều giúp chuyển biến người quản lý là số liệu thu thập cẩn thận để chứng minh rằng Định luật Parkinson không phù hợp với hầu hết nhân viên. (Tạm quên là Parkinson không đưa ra bất kỳ số liệu nào để chứng minh định luật này đúng, ông chỉ lặp đi lặp lại nó trong vài trăm trang.)
Hai nhà nghiên cứu uy tín tại Đại học New South Wales, Michael Lawrence và Ross Jeffery, đã tiến hành điều tra hàng năm trong những năm 80 và 90. Họ đo đạc các dự án sống (live projects) trong ngành công nghiệp theo chuẩn thu thập dữ liệu thông thường. Mỗi năm họ tập trung vào một phương diện của dự án. Điều tra năm 1985 đã cung cấp một số dữ liệu phản ánh sự bất lực của Định luật Parkinson. Đó không phải là “bằng chứng rành rành” để chứng minh định luật là sai, nhưng nó đủ để nêu lên những nghi ngờ.
Lawrence và Jeffery đã lên kế hoạch xác định tác động năng suất của nhiều phương pháp ước lượng khác nhau. Họ muốn chứng minh (hay bác bỏ) niềm tin truyền thống cho rằng người phát triển (trong trường hợp này là lập trình viên) sẽ làm việc chăm chỉ hơn nếu họ cố đáp ứng những ước lượng của chính họ. Với từng dự án trong 103 dự án được nghiên cứu, Lawrence và Jeffery đã tính một độ đo năng suất có trọng số. Rồi họ nhóm dữ liệu mẫu vào các nhóm con, phụ thuộc vào những ước lượng ban đầu. Một phần kết quả được trình bày ở Bảng 5-1.
Bảng 5-1 Năng suất qua phương pháp ước lượng (một phần kết quả)
————————————————————————————————–
Ước lượng nỗ lực bởi Năng suất trung bình Số dự án
Lập trình viên 8.0 19
Người giám sát 6.6 23
Lập trình viên và người giám sát 7.8 16
————————————————————————————————–
Cho đến nay, các kết quả xác nhận niềm tin truyền thống là đúng: Lập trình viên dường như có năng suất cao hơn một tí sau khi tự họ ước lượng, so với trường hợp người quản lý tự làm mà không tham khảo họ. Khi cả hai cùng ước lượng, kết quả có xu hướng rơi vào giữa.
Trong 21 dự án được nghiên cứu trong cùng năm đó, các ước lượng được bên thứ ba thực hiện, thường là người phân tích hệ thống. Người phát triển trong trường hợp này đã có năng suất cao hơn đáng kể những dự án mà bản thân họ, người giám sát, hay cả hai cùng ước lượng (xem Bảng 5-2).
Bảng 5-2 Năng suất qua phương pháp ước lượng (một phần kết quả)
————————————————————————————————–
Ước lượng nỗ lực bởi Năng suất trung bình Số dự án
Lập trình viên 8.0 19
Người giám sát 6.6 23
Lập trình viên và người giám sát 7.8 16
Người phân tích hệ thống 9.5 21
————————————————————————————————–
Dữ liệu ở cuối hoàn toàn khác với quan điểm truyền thống. Tại sao lập trình viên lại làm việc chăm chỉ để đáp ứng ước lượng của người phân tích hơn là ước lượng của chính họ? Người phân tích hệ thống có xu hướng ước lượng tốt hơn lập trình viên và người giám sát. Họ thường biết chi tiết công việc, nhưng không bị ngăn trở bởi sự lạc quan của người làm cụ thể hay những thiên kiến chính trị và cấp phát kinh phí của người lãnh đạo. Hơn nữa, người phân tích hệ thống thường có nhiều kinh nghiệm ước lượng hơn vì họ đã làm nhiều trong quá khứ nên họ biết cách ước lượng.
Những ước lượng tồi, những ước lượng sít sao một cách vô vọng, làm hao hụt năng lượng của người phát triển. Capers Jones, nổi tiếng về các nghiên cứu đo đạc trên các dự án phát triển phát biểu như sau: “Khi lịch trình dự án hoàn toàn bất hợp lý và không thực tế, đồng thời giờ phụ trội không thể giúp hoàn thành dự án, đội ngũ làm dự án sẽ tức giận và mệt mỏi… đồng thời tinh thần rơi xuống tận đáy”. “Lịch trình dự án hoàn toàn bất hợp lý và không thực tế” là do lãnh đạo hay bản thân người phát triển đều không quan trọng. Nhân viên sẽ không làm việc hiệu quả khi họ bế tắc trong tình huống không thể thành công.
Gây nhạc nhiên nhất trong nghiên cứu năm 1985 của Jeffery và Lawrence là phần cuối, khi họ khảo sát năng suất của 24 dự án hoàn toàn không có ước lượng. Các dự án này có năng suất vượt xa những dự án khác (Xem Bảng 5-3). Các dự án mà lãnh đạo không áp dụng bất kỳ áp lực tiến độ nào (“Hãy đánh thức tôi khi các bạn làm xong”) đã có năng suất cao nhất. Dĩ nhiên, chẳng có dự án nào trong số này chứng minh rằng Định luật Parkinson là sai đối với người phát triển. Nhưng kết quả có làm bạn ngạc nhiên không?
Bảng 5-3 Năng suất qua phương pháp ước lượng (kết quả đầy đủ)
————————————————————————————————–
Ước lượng nỗ lực bởi Năng suất trung bình Số dự án
Lập trình viên 8.0 19
Người giám sát 6.6 23
Lập trình viên và người giám sát 7.8 16
Người phân tích hệ thống 9.5 21
Không có 12.0 24
————————————————————————————————–
Quyết định gây áp lực về tiến độ cho một dự án thì rất giống cách mà bạn quyết định có nên trừng phạt con cái hay không: Nếu sự trừng phạt hiếm khi xảy ra và tính toán thời gian của bạn là hoàn hảo thì tác dụng là hiển nhiên, như vậy việc gây áp lực có thể có lợi. Nếu bạn lúc nào cũng áp dụng, thì đó là dấu hiệu cho thấy bản thân bạn có vấn đề.
ĐỊNH LUẬT PARKINSON BIẾN THỂ
Sau đây là một biến thể của Định luật Parkinson đã gây sợ hãi thật sự trong nhiều tổ chức:
Công tác tổ chức bận rộn có khuynh hướng mở rộng để lấp đầy ngày làm việc.
Hiệu ứng này có thể bắt đầu khi thành lập công ty, và trở nên ngày càng tồi tệ. Nếu công ty Dutch East India (thành lập năm 1651 và từng là công ty lớn nhất thế giới) còn tồn tại, nhân viên của họ có thể phải mất 40 giờ hàng tuần để điền biểu mẫu. Để ý là trong trường hợp này, chính công ty có hành vi Parkinson chứ không phải nhân viên của họ. Ta sẽ trở về chủ đề này trong Phần II.
— Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
— Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)
Transforming Leadership 
One thought on “Peopleware – Chương 5: Nhìn lại Định luật Parkinson”