Peopleware – Chương 14: Nhân tố Hornblower

Thiên tiểu thuyết của C.S. Forester về Chiến tranh Napoleon đã khai thác nhân vật Horatio Hornblower, một sĩ quan Hải quân Hoàng gia Anh. Ở mức độ nào đó, đây là bộ truyện phiêu lưu được đặt trong khuôn khổ lịch sử đã được nghiên cứu tường tận. Mặt khác, bộ sách về Hornblower còn có thể được hiểu là tương đồng với vấn đề quản lý phức tạp. Nhiệm vụ lãnh đạo một hạm đội thì không khác xa với việc quản lý một dự án hay một bộ phận công ty. Trách nhiệm tuyển dụng nhân sự, huấn luyện, phân phối công việc, lên lịch làm việc, và hỗ trợ chiến thuật sẽ quen thuộc với bất kỳ ai đang làm quản lý.

Hornblower là nhà quản lý siêu đẳng. Nghề của ông đi từ chuẩn úy hải quân đến chức đô đốc thông qua sự pha trộn về sự thông minh, can đảm, vận động chính trị, và may mắn, tương tự với bất kỳ tham vọng kinh doanh được đề cao trong tạp chí Business Week. Mọi quyết định của ông đều chứa đựng bài học quản lý thực tiễn.

BẨM SINH SO VỚI ĐƯỢC ĐÀO TẠO

Đề tài xuất hiện xuyên suốt mọi tập truyện là linh cảm u sầu của Hornblower, ông cho rằng người thành đạt là do bẩm sinh, không phải được đào tạo mà nên. Nhiều người may rủi làm thuộc cấp của ông thì chẳng đáng tin và đần độn. Ông biết rằng tất cả họ sẽ làm ông thất vọng vào thời điểm quan trọng nào đó. (Họ lúc nào cũng thế). Ông còn biết rằng một vài người tốt làm việc với ông là tài nguyên duy nhất mà ông có được. Nhanh chóng phát huy khả năng của họ và biết khi nào dùng họ là tài năng của Hornblower.

Trong thời đại chủ nghĩa quân bình chúng ta, không thể cho rằng ai đó về bản chất là bất tài. Mỗi người đều có phẩm giá. Nhà quản lý cần vận dụng kỹ năng lãnh đạo để khai thác mọi tiềm năng nhân viên. Gọt dũa nhân liệu thô được xem là kỹ năng quản lý cơ bản.

Quan điểm đó có thể dễ chịu hơn quan điểm ảm đạm của Hornblower, và chắc chắc khiến nhà quản lý yên tâm hơn, nhưng nó có vẻ không thực tế lắm với chúng tôi. Cha mẹ chắc chắn có tác động định hình con cái qua nhiều năm, và hiển nhiên mỗi người có thể thay đổi lớn lao bản thân. Nhưng nhà quản lý không thể thay đổi nhân viên theo một cách hợp lý. Nhân viên thường không làm việc đủ lâu một chỗ, và nhà quản lý không đủ điều kiện để có thể thay đổi bản chất nhân viên. Vì vậy người nào làm cho bạn trong khoảng dài ngắn bất kỳ thì ít nhiều vẫn không thay đổi từ ngày đầu cho đến ngày cuối. Nếu họ không hợp công việc ngay từ đầu, họ sẽ chẳng bao giờ phù hợp với công việc đó.

Điều này nghĩa là tuyển đúng người ngay từ đầu là vô cùng quan trọng. May mắn thay, bạn không phải hoàn toàn lệ thuộc số phận. Bạn có thể có vai trò quan trọng trong tuyển dụng nhân sự mới hay chọn thành viên sẵn trong công ty để hình thành nhóm mới. Nếu được như vậy, kỹ năng của bạn về nhiệm vụ này sẽ quyết định phần lớn thành công của bạn sau này.

NHÂN VIÊN BẰNG NHỰA MẶC ĐỒNG PHỤC

Thậm chí người mới làm quản lý, lần đầu thực hiện việc tuyển dụng, đều biết đôi điều về các nguyên tắc tuyển dụng tốt. Chẳng hạn, họ biết rằng bạn không thể dựa vào ngoại hình để tuyển dụng. Ứng viên có ngoại hình đẹp nhất không thể làm ra sản phẩm tốt hơn ứng viên thô kệch.

Mọi người đều biết, nhưng kỳ lạ là hầu hết những sai lầm trong tuyển dụng đều do quan tâm quá mức đến ngoại hình và chưa đúng mức đến năng lực. Đây không phải chỉ vì sự thiếu hiểu biết hay nông cạn của người thực hiện việc tuyển dụng. Quá trình tiến hóa đã gieo vào mỗi người chúng ta tâm trạng không thoải mái nhất định đối với người rất khác chuẩn mực.

Với mỗi người trưởng thành, họ biết cách gạt bỏ định kiến sẵn có về chuẩn mực khi chọn bạn bè và phát triển mối quan hệ thân thiết. Mặc dù bạn có thể đã học bài học đó từ lâu trong đời sống cá nhân, bạn phải học lại toàn bộ nó khi phát triển kỹ năng tuyển dụng.

Rất có thể bạn không cảm thấy mình có xu hướng mất kiểm soát trong tuyển dụng người có ngoại hình hấp dẫn hay “chuẩn”. Vậy tại sao ta bàn điều này? Vì khuynh hướng cá nhân của bạn về chuẩn không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển dụng của bạn, đó còn là sự áp đặt chuẩn của cả tổ chức. Mỗi người mà bạn tuyển dụng sẽ trở nên một phần trong đế chế nhỏ bé của bạn và còn là một phần trong đế chế của lãnh đạo của bạn và cứ đi dần lên cao. Chuẩn mà bạn áp dụng không chỉ cho bản thân. Bạn đang thay mặt toàn bộ thang bậc doanh nghiệp bên trên khi tuyển dụng. Nhận thức về chuẩn của quản lý cấp cao đang vận hành với bạn khi bạn xem xét việc tuyển dụng. Áp lực khó cảm nhận đó đang đẩy đến quan điểm bình quân của công ty, khuyến khích bạn tuyển dụng nhân viên sao cho trông giống, nói năng giống, và suy nghĩ giống mọi người. Trong một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, tác động này khá nhỏ để có thể lờ đi. Nhưng khi văn hóa không lành mạnh, thật khó hoặc không thể nào tuyển được người đáng cần nhất, người có tư duy không giống phần còn lại.

Nhu cầu đồng bộ là dấu hiệu bất an của một bộ phận quản lý. Nhà quản lý giỏi sẽ không quan tâm đến lúc nào nhân viên phải cắt tóc hay lúc nào họ phải đeo cà vạt. Niềm tự hào của họ gắn liền duy nhất với thành quả của nhân viên.

TRANG PHỤC CHUẨN

Đồng bộ quá quan trọng với những chính thể độc đoán (trường dòng và quân đội chẳng hạn) đến nỗi họ thậm chí áp đặt các qui định về trang phục. Váy dài ngắn hay màu áo khác nhau sẽ có tính hăm dọa, vì thế sẽ bị ngăn cấm. Không được phép làm điều gì tổn hại đến những hàng quân dài và gần như đồng nhất. Thành công chỉ có ý nghĩa nếu có thể đạt được nhờ những người trông không khác nhau.

Công ty đôi khi cũng áp đặt tiêu chuẩn về trang phục. Tiêu chuẩn này không quá cực đoan như đồng phục cưỡng bách, nhưng chúng hạn chế tự do cá nhân đáng kể. Khi điều này diễn ra, nó có tác động hủy diệt. Nhân viên không thể bàn và nghĩ gì khác. Mọi việc hữu ích đều ngưng trệ. Các nhân viên giỏi nhất bắt đầu nhận ra rằng phẩm giá thật sự của họ không được tôn trọng, các đóng góp của họ vào công việc không quan trọng bằng mái tóc và cà vạt của họ. Cuối cùng họ rời công ty. Và người còn lại phải nặng nhọc lê bước, cố chứng minh rằng suy cho cùng thì người giỏi không quá quan trọng.

Qua các trang sách này, chúng tôi đề nghị sửa chữa một số điều có thể chưa đúng trong tổ chức. Nhưng nếu sai lầm trong tổ chức của bạn là qui định về tiêu chuẩn hình thức bề ngoài, thì hãy quên đi. Quá trễ để có thể cứu chữa. Tổ chức đó đang bị hoại não ở giai đoạn cuối. Xác chết chưa đổ gục ngay, vì có quá nhiều tay chống đỡ. Nhưng việc chống đỡ xác chết là công việc chẳng hay ho gì. Hãy tự tìm cho mình một công việc mới.

— Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
— Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)