Peoplware – Chương 15: Hãy nói về khả năng lãnh đạo

Lãnh đạo trong công việc là rất hiếm, nhưng nói về nó thì phổ biến. Các công ty nói về nó mọi lúc.

Cuộc nói chuyện thường là về việc thực thi quyền lực của tổ chức để hoàn thành một mục tiêu nhất định. Chính những người quản lý là người lãnh đạo. Các nhà quản lý được cử đi đào tạo về lãnh đạo để giúp họ sử dụng tốt hơn quyền hạn của mình để chỉ đạo những người làm việc cho họ. Theo quan điểm này, lãnh đạo là một cái gì đó xảy ra theo thứ bậc – những người lãnh đạo ở cấp bậc trên cùng, những người làm theo thì ở cấp bậc dưới cùng. Bạn được dẫn dắt bởi người cấp trên trên bạn trong tổ chức.

Lãnh đạo như một cơ chế khai thác công việc

Một trong những tấm áp phích “tạo động lực” đáng sợ đó nói với chúng ta rằng, “Tốc độ của người lãnh đạo quyết định tốc độ của cả nhóm”. Kiểu lãnh đạo này là một cơ chế khai thác công việc. Mục đích của nó không phải là nâng cao chất lượng của trải nghiệm mà là số lượng. Lý do khiến bạn bị dẫn dắt là để bạn làm việc chăm chỉ hơn, ở lại lâu hơn và ngừng ngốc nghếch.

Trong thời gian đầu của Chiến tranh thế giới thứ nhất, một nhà báo trẻ người Nga tên là Lev Davidovich Bronstein đã viết thư từ mặt trận về nhà với một số nhận xét về khả năng lãnh đạo. Những lá thư của ông có thể đã bị thất lạc, nhưng vì sau này ông trở thành nhà cách mạng Trotsky, chúng vẫn được lưu giữ. Trong một lá thư, anh ta nhận xét rằng trừ khi họ được cung cấp vũ khí phụ, các sĩ quan cấp dưới sẽ hoàn toàn không thể dẫn dắt người của họ vào trận chiến. Sử dụng súng để dẫn đầu có nghĩa là bạn phải “dẫn đầu” từ phía sau. Đây là những gì mà lãnh đạo khai thác công việc hướng tới. Súng, ở nơi làm việc, được thay thế bằng quyền lực được giao và quyền lực vị trí.

Lãnh đạo như một công việc

Nhưng sự lãnh đạo tốt nhất – kiểu mà mọi người có thể đề cập đến chỉ với cảm xúc rõ ràng và sự tôn trọng sâu sắc – thường được thực hiện bởi những người không có quyền lực. Nó xảy ra bên ngoài hệ thống phân cấp chính thức của quyền hạn được giao.

Khi ở trên sân nhà, tôi chơi quần vợt hai hoặc ba lần một tuần theo nhóm do một người bạn duyên dáng tên là Mike tổ chức. Mike là trưởng nhóm của chúng tôi. Mike là người quyết định các trận đấu: ai chơi với ai và đấu với ai. Anh ấy là người xáo trộn các cầu thủ (16 người chúng tôi trên bốn sân) sau mỗi hiệp đấu nên tất cả chúng tôi đều có các đối tác khác nhau cho cả ba hiệp đấu. Anh ấy luôn kết hợp tốt để gần cuối nửa giờ bạn có thể nhìn khắp các sân và thấy bốn điểm số như 5 đến 4, 6 đến 6, 7 đến 6 và 5 đến 5. Anh ấy có một giọng nói bùng nổ tuyệt vời, dễ dàng để nghe ngay cả khi anh ta cách xa ba tòa án. Anh ta sắp xếp thời gian họp, thương lượng lịch trình cho thời gian hầu tòa và đảm bảo có người thay thế cho bất kỳ ai cần vắng mặt. Không ai giao cho Mike công việc lãnh đạo nhóm; anh ta chỉ bước lên và làm. Khả năng lãnh đạo của anh ấy là không thể kiểm chứng; phần còn lại của chúng tôi chỉ sợ hãi về vận may của chúng tôi rằng anh ấy dẫn dắt chúng tôi như anh ấy làm. Anh ấy không nhận được gì cho điều đó ngoại trừ lòng biết ơn và sự kính trọng của chúng tôi.
—TDM

Trong ví dụ này, lãnh đạo không phải là rút ra bất cứ thứ gì từ chúng ta; đó là về dịch vụ. Khả năng lãnh đạo mà Mikes thực hiện cho phép họ tiếp tục nỗ lực. Mặc dù đôi khi họ đặt ra những định hướng rõ ràng, nhưng vai trò chính của họ là chất xúc tác chứ không phải đạo diễn. Họ làm cho điều kỳ diệu có thể xảy ra.

Để lãnh đạo mà không có quyền hạn — mà không ai bổ nhiệm bạn làm lãnh đạo — bạn phải làm những gì Mike làm:

• Hoàn thành nhiệm vụ
• Chứng minh mình phù hợp với nhiệm vụ
• Chuẩn bị cho nhiệm vụ bằng cách làm bài tập về nhà theo yêu cầu trước khi đến hạn
• Tối đa hóa giá trị cho mọi người
• Làm điều đó với sự hài hước và thiện chí rõ ràng

Nó cũng giúp có được sự lôi cuốn.

Lãnh đạo và Đổi mới

Trong các tổ chức, xu hướng dẫn đầu mà không được trao quyền là điều mà trong các tổ chức, phân biệt những người có thể đổi mới và thoát khỏi những ràng buộc hạn chế đối thủ cạnh tranh của họ. Đổi mới là tất cả về lãnh đạo, và lãnh đạo là tất cả về đổi mới. Độ hiếm của cái này là kết quả trực tiếp của độ hiếm của cái kia.

Đổi mới là một chủ đề mà tỷ lệ nói nhiều hơn làm làm thậm chí còn hơn cả về việc nói về lãnh đạo. Quản lý cấp cao ở hầu hết các công ty nói rằng một trò chơi hay về sự đổi mới. Đường lối của đảng như sau: “Chúng ta cần đổi mới để tồn tại. Nó rất quan trọng. Tầm quan trọng của nó đơn giản là không thể được phóng đại. Không, thưa ngài. Đổi mới là rất quan trọng, rất quan trọng. Và đổi mới là công việc của tất cả mọi người. Trên thực tế, nó có lẽ là phần quan trọng nhất trong công việc của mọi người. Mọi người hãy lắng nghe: Hãy ra khỏi đó và đổi mới. ” Oh, và bằng cách này,

• Không ai được cho bất kỳ thời gian nào để đổi mới, vì tất cả mọi người đều bận rộn 100%.
• Dù sao đi nữa, hầu hết các đổi mới xảy ra đều không được hoan nghênh vì nó đòi hỏi phải có sự thay đổi.
• Sự đổi mới thực sự có khả năng lan rộng ra ngoài phạm vi của người đổi mới, và do đó, người đó có thể bị nghi ngờ là đang quản lý tổ chức từ bên dưới, một xu hướng mà ban lãnh đạo cấp trên có xu hướng rất nghi ngờ.

Điểm mấu chốt ở đây là cần một chút nổi loạn để giúp ngay cả sự đổi mới tốt nhất đạt được lời hứa của nó: sự lãnh đạo nổi loạn. Bản thân người đổi mới không nhất thiết phải trở thành một nhà lãnh đạo tài ba, nhưng phải là một người nào đó. Những gì lãnh đạo phiến quân cung cấp cho quá trình này là thời gian để đổi mới — bạn đưa một người chủ chốt ra khỏi công việc có thể lập hóa đơn (điều này có thể tạo nên sự bất tuân mang tính xây dựng từ phía bạn) để theo đuổi một tầm nhìn non trẻ — và thúc đẩy mạnh mẽ bất cứ điều gì định hình lại tổ chức phải phục tùng để tận dụng lợi thế của sự đổi mới.

Vì không ai biết cách đổi mới tiếp theo có thể thay đổi tổ chức như thế nào, nên không ai biết đủ để cho phép những kẻ chủ mưu chủ chốt làm những gì cần phải làm. Đó là lý do tại sao công việc lãnh đạo hầu như luôn hoạt động mà không có sự cho phép chính thức.

— Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.