Peopleware – Chương 21: Sự gắn kết

Không phải một số người làm việc cùng nhau đều có thể được gọi là một nhóm. Những gì họ thiếu là một định nghĩa chung về thành công hoặc bất kỳ tinh thần đồng đội nào có thể xác định được. Điều còn thiếu là một đặc tính mà các tác giả gọi là jell (tạm dịch: sự gắn kết).

Một nhóm gắn kết là một nhóm người đan kết chặt chẽ đến mức tổng thể lớn hơn tổng các bộ phận. Sản lượng của một nhóm như vậy sẽ lớn hơn so với cùng một nhóm người làm việc dưới hình thức không chính danh. Cũng quan trọng không kém, niềm vui mà mọi người thu được từ công việc của họ lớn hơn những gì bạn mong đợi dựa trên tính chất của công việc. Trong một số trường hợp, các nhóm được giao làm các nhiệm vụ mà những người khác sẽ cho là buồn tẻ nhưng họ lại cho đó là khoảng thời gian tuyệt vời.

Một khi một nhóm bắt đầu vui vẻ, tỷ lệ thành công sẽ tăng lên đáng kể. Nhóm có thể trở nên gần như không thể ngăn cản, một động lực để thành công. Quản lý những đội chuyên nghiệp này là một niềm vui thực sự. Bạn dành phần lớn thời gian của mình chỉ để vượt qua chướng ngại, dọn sạch con đường để người ngoài cuộc không bị giẫm đạp dưới chân: “Chúng đến rồi, các bạn. Hãy đứng lại và giữ chặt mũ của bạn”. Họ không cần được quản lý theo nghĩa truyền thống, và họ chắc chắn không cần được thúc đẩy. Họ đã có động lực.

Khía cạnh quan trọng nhất của các nhóm là chia sẻ một mục tiêu chung. Mục tiêu trở nên quan trọng nhất đối với nhóm và họ sẽ theo đuổi nó với năng lượng rất lớn.

“Today the Sysboombah Project, tomorrow the world!” Đối với các quản lý cấp cao của tổ chức, cần có sự khéo léo trong việc đảm bảo rằng mỗi người quản lý đều có động cơ cá nhân mạnh mẽ để chấp nhận các mục tiêu của công ty. Còn ở phía dưới, nơi công việc thực sự được thực hiện, điều này lại không có tác dụng. Ở đó, chúng ta tin tưởng vào “tính chuyên nghiệp” và không có gì khác để đảm bảo rằng tất cả mọi người đang đi theo cùng một hướng.

Hầu hết các nhà quản lý đều mong đợi nhân viên của họ chấp nhận mục tiêu của công ty như mục tiêu của riêng họ, và thậm chí cảm thấy bị phản bội khi nhân viên của họ không nhiệt tình như họ.

Tôi đã từng điều hành một dự án viễn thông cho một công ty tài chính tiêu dùng lớn. Tổ chức này hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh cho người nghèo vay tiền với lãi suất cao ngất ngưởng, một hoạt động kinh doanh hồi đó là bất hợp pháp ở 23 tiểu bang. Việc tăng lợi nhuận vốn đã khổng lồ của công ty không phải là điều mà người lao động bình thường có thể dễ dàng nhận ra, nhưng ban lãnh đạo dường như đã nghĩ như vậy. Một phái đoàn đến nói chuyện với tôi vào cuối buổi chiều thứ sáu. Họ nói rằng cơ hội của công ty cho quý thứ hai tốt nhất trong lịch sử đã nằm trong tay chúng tôi. Họ yêu cầu tôi chia sẻ sự thật này với những người còn lại trong nhóm, “để tập trung nỗ lực của họ.” Tôi chưa bao giờ làm việc với một nhóm tập trung hơn trong cuộc đời mình, nhưng tôi đã thực hiện một cách nghiêm túc vào sáng hôm sau. (Họ đã rất nhiệt huyết đến nỗi cả đội đều tham gia, mặc dù đó là ngày thứ Bảy.) Năng lượng đó đã biến mất. Trưởng nhóm lập trình đã tóm tắt tất cả: “Ai thèm quan tâm cho kết quả quý thứ hai của họ?” Nửa giờ sau, tất cả họ đã về nhà.

Tuy nhiên, mục tiêu của việc xây dựng hệ thống là tùy ý, nhóm đã chấp nhận nó như là của riêng họ và rất nhiệt tình với nó. Việc tập trung chú ý vào lợi ích công ty chỉ khiến dự án trở nên tầm thường và vô nghĩa.

Các mục tiêu của tập đoàn sẽ luôn có vẻ tùy ý đối với mọi người, nhưng điều đó không sao cả – hầu hết các mục tiêu thể thao là hoàn toàn tùy ý nhưng mọi người hoàn toàn tham gia vào các mục tiêu của đội thể thao. Sự thấu hiểu quan trọng là nhóm không đạt được mục tiêu – các cá nhân đạt được mục tiêu. Hầu hết các công việc trong bất kỳ dự án nào được thực hiện bởi các cá nhân làm việc một mình. Mục đích của nhóm không phải là đạt được mục tiêu, mà là sự liên kết mục tiêu. Khi nhóm hoàn thành mục đích, các thành viên trong nhóm sẽ hiệu quả hơn vì họ được định hướng nhiều hơn.

Dấu hiệu của các nhóm có sự gắn kết cao:

• Tỉ lệ rời đi thấp – mọi người sẽ không rời đi cho đến khi công việc hoàn thành. Những thứ như chức vụ, tiền bạc, địa vị không quan trọng bằng sự gắn kết
• Đồng đội có ý thức mạnh mẽ về danh tính có thể đặt một cái tên hài hước cho chính họ (Okie Coders, Gang of Four), chia sẻ nhiều câu chuyện cười và sử dụng các cụm từ bắt tai giống nhau
• Ý thức về Tinh hoa – các thành viên trong nhóm cảm thấy họ là một phần của một cái gì đó độc đáo, họ có thái độ tự mãn, Nhóm SWAT có thể hơi khó chịu đối với những người không phải là thành viên của nhóm
• Cảm giác cùng sở hữu sản phẩm
• Sự thích thú rõ ràng mà mọi người tạo ra trong công việc của họ, tương tác dễ dàng, tự tin và ấm áp

Nhiều người quản lý tồi có thể cảm thấy một đội như vậy giống như đang kết bè phái

Người quản lý thường không phải là thành viên thực sự trong nhóm của họ, vì vậy sự trung thành loại trừ họ mạnh hơn những thứ ràng buộc họ vào nhóm. Lòng trung thành trong nhóm mạnh hơn sự ràng buộc nhóm với công ty. Sau đó, có một ý nghĩ khủng khiếp rằng một đội gắn bó chặt chẽ có thể rời đi và dành tất cả năng lượng và sự nhiệt tình của họ cho cuộc đua. Vì tất cả những lý do này, người quản lý tồi bị đe dọa bởi các bè phái. Anh ấy hoặc cô ấy sẽ cảm thấy tốt hơn khi làm việc với một đội ngũ nhân viên đồng phục bằng nhựa, giống hệt nhau, có thể hoán đổi cho nhau và không bị ràng buộc.

Nhóm gắn kết có thể tự mãn, khó chịu và độc quyền, nhưng nó phục vụ mục tiêu thực sự của người quản lý nhiều hơn bất kỳ tập hợp các bộ phận có thể thay thế cho nhau có thể làm được.

— Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.

Bản dịch từ bản tóm tắt của arkon108