Peopleware – Chương 23: Những cách quản lý gây hại cho nhóm

Từ đầu tới giờ, các tác giả muốn viết về các cách xây dựng đội ngũ gắn kết. Tuy nhiên, trong khi cố gắng viết nó, rõ ràng là quá trình không diễn ra như dự định.

Điều sai trái là toàn bộ ý tưởng làm cho các nhóm trở nên gắn kết. Bạn không thể làm cho các nhóm trở gắn kết. Bạn có thể hy vọng họ sẽ gắn kết; hoặc hành động để cải thiện tỷ lệ gắn kết — nhưng không thể biến nó thành hiện thực. Quá trình này quá mỏng manh để có thể kiểm soát được. Một phần trong quá trình thu nhỏ kỳ vọng của chúng tôi liên quan đến sự thay đổi cách dùng từ. Chúng tôi đã ngừng nói về việc xây dựng đội ngũ và thay vào đó chúng tôi nói về cách để phát triển đội ngũ như vậy.

Ví dụ trong nông nghiệp. Nông nghiệp không hoàn toàn có thể kiểm soát được. Bạn làm giàu cho đất, gieo hạt, tưới nước theo lý thuyết mới nhất, và bạn nín thở chờ đợi. Bạn chỉ có thể nhận được một vụ mùa; hoặc không. Nếu tất cả đều là hoa hồng, bạn sẽ cảm thấy ổn, nhưng năm sau bạn sẽ lại đổ mồ hôi. Điều đó khá gần với cách hoạt động của nhóm.

Quay lại chế độ động não: Chúng tôi bắt đầu tìm kiếm “Sáu điều bạn có thể làm để thành lập nhóm.” Nó vẫn còn khó khăn. Cuối cùng, trong lúc tuyệt vọng, chúng tôi đã thử một thủ thuật gọi là đảo ngược, được mô tả trong Tư duy song phương của Edward deBono. Khi bạn đang gặp khó khăn trong việc cố gắng giải quyết một vấn đề, deBono khuyên rằng thay vì tìm cách để đạt được mục tiêu, hãy tìm cách để đạt được mục tiêu hoàn toàn ngược lại. Điều này có thể có tác dụng loại bỏ các mạng nhện của não khiến bạn không thể sáng tạo. Vì vậy, thay vì tìm cách để biến việc thành lập đội gắn kết, chúng tôi bắt đầu nghĩ cách để biến điều đó thành không thể. Điều đó thật dễ dàng. Ngay lập tức, chúng tôi đã nghĩ ra rất nhiều cách chắc chắn để ngăn cản việc hình thành các nhóm và phá vỡ xã hội học của dự án. Những biện pháp này, được thực hiện cùng nhau, tạo thành một chiến lược mà chúng tôi gọi là sát thủ tiêu diệt nhóm. Các kỹ thuật đó bao gồm:

• Quản lý phòng thủ
• Quan liêu
• Sự tách biệt vật lý
• Phân mảnh thời gian của mọi người
• Giảm chất lượng của sản phẩm
• Thời hạn rởm
• Kiểm soát Clique

Một số kỹ thuật này sẽ trông rất quen thuộc. Chúng là những thứ mà các công ty luôn làm.

Quản lý phòng thủ

Một ngày nọ, cấp trên đã gửi một thông báo than phiền nhóm dự án vì họ đã không nhận được sự chấp thuận của khách hàng đối với khái niệm mới nổi của họ về một hệ thống mới. Tất cả đều trông hơi xấu hổ. Cuối cùng, một người trong số họ nói, “Tất cả chúng tôi đều đồng ý rằng khách hàng phải nhìn thấy những thứ này. Nhưng ông chủ của chúng tôi đã đặt ra một quy tắc rằng không bao giờ được trình bày cho những người bên ngoài dự án trừ khi nhận được sự chấp thuận của ông ấy ”. Cô ấy tiếp tục giải thích rằng ông chủ đã bị sa lầy đến mức các email nội dung công việc đã chất đống trong hộp thư của ông ấy hàng tháng trời. Chẳng có lựa chọn nào.

Tại bất kỳ thời điểm nào trong dự án mà bạn không đưa ra đánh giá của chính mình, người của bạn có nhiều khả năng mắc sai lầm hơn. Vậy thì sao? Hãy để họ mắc một số sai lầm. Điều đó không có nghĩa là bạn không thể ghi đè một quyết định (rất hiếm khi) hoặc đưa ra định hướng cụ thể cho dự án. Nhưng nếu nhân viên tin rằng họ không được phép tự mắc bất kỳ lỗi nào, thì thông điệp rằng bạn không tin tưởng họ sẽ thể hiện càng rõ ràng. Không có thông điệp nào gây ức chế hơn để gửi đến người của mình như thế.

Bệnh quan liêu

Có một xu hướng ngày càng gia tăng khiến những người làm công tác phát triển ngày càng trở thành những người quan liêu. Thủ tục giấy tờ nên bị loại bỏ vì nó khiến mọi người không làm được việc

Chỉ nói với mọi người của bạn rằng mục tiêu quan trọng sẽ không đủ nếu bạn cũng phải nói với họ rằng họ nên dành một phần ba thời gian để làm các công việc giấy tờ. Những người như vậy không thể tự vào chế độ SWAT Team.

Tách biệt vật lý

Khi Cảnh sát Nội thất đưa ra trường hợp của mình cho Hệ thống Văn phòng Mô-đun Zippo-Flippo, tất cả các cuộc thảo luận đều là “tính linh hoạt”. Nhưng đến lúc phải linh hoạt một chút để tập hợp một nhóm làm việc với nhau, những gương mặt dài sẽ xuất hiện. “Chúng tôi không thể làm gián đoạn mọi thứ và di chuyển mọi thứ xung quanh tấm thảm xinh xắn của chúng tôi chỉ để đưa bốn người này vào không gian liền kề. Họ không thể nhắn tin được không?” Kết quả là những gì có thể là một nhóm ràng buộc chặt chẽ nằm rải rác trên nhiều tầng hoặc thậm chí trong các tòa nhà khác nhau. Các tương tác công việc cụ thể có thể không bị ảnh hưởng nghiêm trọng, nhưng không có tương tác ngẫu nhiên. Các thành viên trong nhóm có thể phát triển mối quan hệ bền chặt hơn với những người hàng xóm ngoài nhóm, chỉ vì họ thấy nhiều người trong số họ hơn. Không có không gian nhóm, không có sự củng cố ngay lập tức và liên tục, không có cơ hội hình thành văn hóa nhóm. (Bạn không thể tưởng tượng được các thành viên của Black Team đều mặc đồ đen nếu không gian làm việc của họ không ở cùng nhau; họ sẽ liên tục tương tác với những người không phải là người trong trò đùa, những người chỉ nghĩ rằng họ kỳ quái và hoàn toàn hài hước sẽ chết với một tiếng thút thít.)

Dù sao thì sự tách biệt về mặt vật lý với những người được cho là sẽ tương tác chặt chẽ không có nhiều ý nghĩa. Các công nhân lân cận là nguồn gây ồn ào và gián đoạn. Khi tất cả thuộc cùng một nhóm, họ có xu hướng chuyển sang chế độ yên tĩnh cùng một lúc, do đó, dòng chảy sẽ ít bị gián đoạn hơn. Việc kết hợp chúng lại với nhau cũng mang lại cho chúng cơ hội tương tác bình thường vốn rất cần thiết cho việc thành lập nhóm.

Phân chia thời gian của mọi người

Một trong những khách hàng của tôi là một cơ quan của chính phủ Úc. Trong một cuộc gọi tư vấn, tôi đã thu thập dữ liệu chỉ ra rằng một công nhân trung bình ở đó đã tham gia vào bốn hoặc nhiều dự án khác nhau. Tôi đã phàn nàn về điều này với Ủy viên. Anh ấy nói điều đó thật đáng tiếc, nhưng chỉ là một sự thật của cuộc sống. Nhiệm vụ của mọi người bị phân tán vì kỹ năng và kiến ​​thức của họ khiến họ không thể thiếu những nỗ lực khác ngoài những nỗ lực chính mà họ được giao. Anh ấy nói đó là điều không thể tránh khỏi. Tôi đã nói điều đó là vô nghĩa. Tôi đã đề xuất rằng ông ấy nên biến nó thành một chính sách cụ thể mà mọi người được giao cho một và chỉ một dự án tại một thời điểm và chính sách đó phải được viết ra và phổ biến rộng rãi. Anh ấy là trò chơi. Một năm sau, khi tôi trở lại, một công nhân trung bình được giao cho ít hơn hai dự án.
—TDM

Sự phân mảnh không tốt cho việc xây dựng đội, nhưng nó cũng không tốt cho hiệu quả. Mọi người chỉ có thể theo dõi rất nhiều tương tác của con người. Khi họ cố gắng trở thành một phần của bốn nhóm làm việc, họ có số lượng tương tác cần theo dõi nhiều gấp bốn lần. Họ dành tất cả thời gian của họ để thay đổi bánh răng. Không ai có thể là thành viên của nhiều đội gắn kết. Các tương tác chặt chẽ của nhóm gắn kết là độc nhất.

Sản phẩm bị giảm chất lượng

Tiêu đề được sử dụng ở đây là một tiêu đề khó hiểu; không ai thực sự nói về các sản phẩm giảm chất lượng. Những gì họ nói đến là các sản phẩm giảm giá thành. Nhưng nó thường tổng hợp lại với cùng một thứ. Các bước điển hình mà chúng tôi thực hiện để cung cấp một sản phẩm trong thời gian ngắn hơn dẫn đến chất lượng thấp hơn. Thông thường, người dùng cuối của sản phẩm sẵn sàng đồng ý với sự đánh đổi này (chất lượng kém hơn để giao hàng sớm hơn, rẻ hơn). Nhưng những nhượng bộ như vậy có thể gây đau đớn cho các nhà phát triển. Lòng tự trọng và sự thích thú của họ bị suy giảm bởi sự cần thiết phải xây dựng một sản phẩm có chất lượng thấp hơn rõ ràng so với khả năng của họ.

Tổn thương sớm của việc giảm chất lượng là bất kỳ ý thức nhận dạng nhóm nào mà nhóm có thể xây dựng. Những người đồng nghiệp đang phát triển một sản phẩm kém chất lượng thậm chí không muốn nhìn thẳng vào mắt nhau. Không có cảm giác chung về thành tích trong cửa hàng đối với họ. Họ biết rằng sẽ có một cảm giác nhẹ nhõm chung khi họ có thể ngừng làm những gì họ đang làm.

Thời hạn rởm

Một số người tin rằng mọi người làm việc hiệu quả nhất dưới áp lực và việc lập deadline thường là công cụ của người quản lý để đạt được áp lực đó

Trong Chương 3, “Vienna Chờ Bạn”, chúng tôi đã đưa ra quan điểm rằng những thời hạn chặt chẽ đôi khi có thể khiến bạn bị mất tác dụng. Nhưng chắc chắn có những trường hợp thời hạn chặt chẽ nhưng không phải là bất khả thi có thể tạo thành một thách thức thú vị đối với nhóm. Tuy nhiên, điều không bao giờ có ích là một thời hạn giả. Khi người quản lý nhấn mạnh, “Chúng ta hoàn toàn phải được thực hiện bởi _,” các thành viên trong nhóm hầu như không thể rời mắt. Họ đã ở đó trước đây. Họ biết toàn bộ quy trình.

Những người trong đội ngũ nhân viên của bạn sẽ biết liệu họ có đang bị che đậy hay không. Nếu bạn nói rằng sản phẩm hoàn toàn phải được bán trước một số ngày tùy ý, họ sẽ hỏi, “Tại sao? Liệu vũ trụ có ngừng hoạt động nếu chúng ta đến muộn? Công ty sẽ phá sản? Quốc gia sẽ trượt xuống biển? Nền Văn minh Phương Tây sẽ đổ vỡ? ”

Trong thời hạn giả mạo điển hình, người quản lý thông báo rằng công việc phải được thực hiện vào ngày đó và ngày đó. Không thể nào hoàn thành được như thời hạn đã được đưa ra, và tất cả mọi người đều biết điều đó. Nỗ lực chắc chắn sẽ trượt (quá nhiều đối với ý tưởng rằng thời hạn là tuyệt đối). Công việc đã được xác định theo cách mà thành công là điều không thể xảy ra …. Ông chủ tin rằng họ sẽ không làm việc gì cả trừ khi bị ép buộc. Đừng mong đợi một đội gắn kết trong dự án đó.

Kiểm soát Clique

Một người tham gia tại một trong những cuộc hội thảo của chúng tôi đã đưa ra nhận định này: “Lần duy nhất ban quản lý của chúng tôi cho thấy bất kỳ nhận thức nào về các nhóm là khi cần thực hiện các bước cụ thể để chia tách chúng”. Có thể có một chính sách rõ ràng rằng các nhóm không được phép ở cùng nhau từ công việc này sang công việc khác. Hoặc, có thể có một chính sách yêu cầu các dự án sắp ngừng hoạt động phải được giảm nhân sự một cách suôn sẻ theo thời gian để tổ chức nhân sự có thể hướng mọi người một cách hiệu quả vào các dự án mới. Điều này đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm sẽ bị chia rã. Các tổ chức khác vẫn không thực hiện các bước cụ thể để giải tán các nhóm, nhưng bỏ lỡ mọi cơ hội để giữ họ lại với nhau.

Niềm vui của hoạt động nhóm và năng lượng được tạo ra từ sự tương tác nhóm là niềm tin trong xã hội của chúng ta. Làm thế nào mà các tổ chức kinh doanh lại tỏ ra thờ ơ hoặc thậm chí là phản cảm đối với các nhóm? Một phần của lý do là sự bất an, như được chỉ ra trong Chương 22, “Black Team”. Một phần khác là ý thức thấp rõ ràng của các nhóm trong ban lãnh đạo cấp trên. Hiện tượng nhóm, như chúng tôi đã mô tả, là điều gì đó chỉ xảy ra ở cuối hệ thống phân cấp. Đối với tất cả các cuộc thảo luận về “đội ngũ quản lý”, thực sự không có điều đó – chắc chắn không bao giờ nói về các nhóm ở cấp quản lý. Khi những người quản lý được gắn kết vào các nhóm, đó chỉ là vì họ đảm nhận hai vai trò: một mặt là người quản lý và mặt khác là thành viên nhóm. Họ trở thành đồng nghiệp bán thời gian được những người mà họ quản lý chấp nhận. Khi bạn ngày càng lên cao trong sơ đồ tổ chức, khái niệm về nhóm bị ép ngày càng lùi xa vào quên lãng.

Hầu hết các tổ chức không đặt ra mục tiêu tiêu diệt các nhóm một cách có ý thức. Họ chỉ hành động theo cách đó.

— Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.

Bản dịch từ bản tóm tắt của arkon108