Peopleware – Chương 29: Hệ thống tự thích nghi

Một nhân viên xông vào Phòng Tổ chức Nhân sự và xin nghỉ việc. Sáng hôm sau, anh và sếp của mình quay lại giải thích một cách ngượng ngùng rằng toàn bộ sự việc chỉ là một sai lầm ngớ ngẩn. Liệu có thể hoàn tác việc từ chức của anh ấy không? Các công nhân xử lý vụ việc nhìn vào các thủ tục đã hoàn thành một phần trong một cách bối rối. Ai đã thiết kế các thủ tục để giải quyết việc chấm dứt hợp đồng thì không được phép hoàn tác. Nhưng thật dễ dàng để thấy điều gì sẽ làm cho tất cả trở nên đúng đắn: Hãy xem, chúng ta có thể thả toàn bộ tập tin này vào sọt rác và giả như nó chưa từng tồn tại, sau đó chúng ta vô hiệu hóa bảng lương cuối cùng và chạy đến bàn của Harry và lấy các hình thức hủy bỏ bảo hiểm trước khi anh ta nhìn thấy chúng…

Một hệ thống vừa tự sửa chữa. Một thứ gì đó đã bị loại bỏ khỏi thiết kế ban đầu của nó, một thứ gì đó hóa ra lại cần thiết. Những người tạo ra hệ thống đã sửa chữa nó ngay lập tức. Lúc nào chả vậy.

Hệ thống xác định và không xác định

Khi tự động hóa một hệ thống toàn con người trước đây, nó trở nên hoàn toàn xác định. Hệ thống mới chỉ có khả năng thực hiện những phản hồi do người xây dựng lên kế hoạch rõ ràng. Vì vậy chất lượng tự phục hồi bị mất. Bất kỳ phản hồi nào sẽ được yêu cầu phải được định nghĩa ở đó ngay từ đầu. Nếu hệ thống cần được chữa lành, điều đó chỉ có thể được thực hiện bên ngoài bối cảnh hoạt động của nó. Những người bảo trì đến để chỉnh sửa hoặc xây dựng lại nó với một hoặc nhiều phản hồi theo kế hoạch mới được thêm vào.

Theo một quan điểm, việc loại bỏ khả năng tự phục hồi khá lộn xộn và không thể kiểm soát là một lợi ích tích cực của tự động hóa. Hệ thống được lập kế hoạch “đúng” ngay từ đầu, và sau đó không cần phải mày mò trong quá trình vận hành. Nhưng không có gì bí mật rằng điều này có thể tốn kém. Các nhà tự động hóa dành phần lớn thời gian của họ để suy nghĩ về các tình huống không thể xảy ra hoặc hiếm khi xảy ra đến mức các yếu tố con người của hệ thống cũ thậm chí không bao giờ bận tâm đến chúng trừ khi và cho đến khi chúng thực sự xảy ra. Nếu chính sách kinh doanh điều chỉnh hệ thống mới có đủ mức độ bất thường tự nhiên, thì việc tự động hóa nó là một sai lầm. Khi đó, thuyết quyết đoán sẽ không còn là tài sản nữa; hệ thống sẽ cần được bảo trì liên tục.

Lý do mà các hệ thống không xác định thường có thể tự chữa lành một cách dễ dàng và nhẹ nhàng (đôi khi không mất phí) là do con người tạo nên hệ thống dễ dàng làm quen với các mục tiêu cơ bản. Khi một tình huống mới xảy ra, họ biết ngay hành động nào là hợp lý. Một ngày nào đó, có thể dạy máy tính về các mục tiêu của hệ thống thay vì các hành động được mong đợi để đạt được mục tiêu, nhưng ngay bây giờ điều đó đã vượt ra ngoài đường chân trời. Vấn đề ở đây là việc đưa ra một hệ thống xác định sẽ dẫn đến việc mất khả năng tự chữa lành của hệ thống.

Tổ chức mà bạn làm việc hoặc quản lý theo một nghĩa nào đó là một hệ thống. Nó là một hỗn hợp của những người tương tác và các quá trình tồn tại để đạt được mục đích nào đó. Ngày nay, việc nói về việc làm cho những hệ thống như vậy trở nên xác định hơn là điều thịnh hành hơn. Điều đó đưa chúng ta đến chủ đề Phương pháp luận.

Ý nghĩa của phương pháp luận

Điều đáng buồn đối với hầu hết các tổ chức của chúng ta là nó chỉ giỏi như những người nhân viên của họ. Sẽ thật tuyệt nếu chúng ta có thể vượt qua giới hạn tự nhiên đó và có những tổ chức tốt ngay cả khi họ được biên chế bởi những người tầm thường hoặc kém năng lực? Không gì có thể dễ dàng hơn — tất cả những gì chúng ta cần là một Phương pháp luận.

Phương pháp luận là một lý thuyết hệ thống tổng quát về cách thức tiến hành toàn bộ công việc tập trung nhiều suy nghĩ. Nó ở dạng một cuốn sách bổ ích chỉ định chi tiết chính xác các bước cần thực hiện bất kỳ lúc nào, bất kể ai đang thực hiện công việc, bất kể ở đâu hoặc khi nào. Những người viết Phương pháp luận thật thông minh. Những người thực hiện nó thì có thể không. Họ không bao giờ phải động não quá nhiều. Tất cả những gì họ làm là bắt đầu từ trang một và đi theo Con đường Gạch vàng, suốt từ khi bắt đầu công việc cho đến khi hoàn thành công việc. Phương pháp luận đưa ra tất cả các quyết định; Tổ chức trở nên hoàn toàn xác định.

Giống như bất kỳ hệ thống nào khác, một nhóm nhân viên sẽ mất các đặc tính tự phục hồi của nó đến mức nó trở nên xác định. Kết quả có thể là công nhân tiến hành theo những hướng không có ý nghĩa gì đối với họ, một dấu hiệu chắc chắn rằng họ không thể làm tốt được gì. Cách đây vài năm, chúng tôi đã tiến hành khám nghiệm một dự án thất bại bằng cách yêu cầu từng nhân viên của dự án ghi lại những quan sát về dự án. Họ đã làm điều này trong sự riêng tư tại nhà riêng của họ và chúng tôi đảm bảo với họ rằng chỉ có hai chúng tôi, những nhà tư vấn, sẽ xem được câu trả lời của họ. Một trong những công nhân của dự án đã cho chúng tôi quan sát này:

Đến tháng 3, chúng tôi đã làm việc này [áp dụng một trong những kỹ thuật được chỉ định từ cấp trên] trong gần hai tháng. Tôi không thể biết nó đã giúp chúng tôi theo cách nào, nhưng George tiếp tục đảm bảo với chúng tôi rằng nên làm như vậy. Ông ấy nói rằng chúng tôi nên tin tưởng vào Phương pháp luận, và cuối cùng thì tất cả sẽ thành công.

Tất nhiên, nó đã không thành công. Các nhân viên dự án là những người quen thuộc nhất với dự án của mình. Nếu một hướng nhất định không có ý nghĩa đối với họ, thì nó cũng chẳng có ý nghĩa gì cả.

Có một sự khác biệt lớn giữa “Phương pháp luận” và “phương pháp luận”. Phương pháp luận p nhỏ là một cách tiếp cận cơ bản để hoàn thành công việc. Nó không nằm trong một cuốn sách mập mờ, mà nằm trong đầu của những người thực hiện công việc. Một phương pháp luận như vậy bao gồm hai phần: một kế hoạch phù hợp (cụ thể cho công việc đang làm) và một phần các kỹ năng cần thiết để thực hiện kế hoạch. Khó có thể phản đối phương pháp luận: Công việc thậm chí không thể bắt đầu nếu không có nó. Nhưng một Phương pháp luận lại là chuyện khác khác

Phương pháp luận với M hoa là một nỗ lực nhằm tập trung hóa tư duy. Tất cả các quyết định có ý nghĩa đều do những người xây dựng Phương pháp luận đưa ra, không phải bởi nhân viên được giao thực hiện công việc. Những người tán thành Phương pháp luận có một danh sách dài những lợi ích của nó, bao gồm tiêu chuẩn hóa, tính đồng nhất của tài liệu, kiểm soát quản lý và các kỹ thuật hiện đại. Những điều này tạo nên trường hợp công khai cho Phương pháp luận. Trường hợp bí mật đơn giản hơn và thô sơ hơn: ý tưởng cho rằng những người làm dự án không đủ thông minh để thực hiện nó.

Phương pháp luận điên rồ

Tất nhiên, nếu người của bạn không đủ thông minh để suy nghĩ theo Phương pháp luận trong công việc, công việc sẽ thất bại. Không có phương pháp nào sẽ giúp ích. Tệ hơn nữa, Phương pháp luận có thể gây thiệt hại nặng nề cho những nỗ lực mà mọi người hoàn toàn có đủ năng lực. Họ làm điều này bằng cách cố gắng ép tác phẩm vào một khuôn cố định đảm bảo

• Một đống giấy tờ
• Một số ít các phương pháp
• Thiếu trách nhiệm
• Mất động lực chung

Thủ tục giấy tờ: Bản thân các Phương pháp luận đã rất lớn và ngày càng trở nên lớn hơn (chúng phải phát triển để thêm các “tính năng” theo yêu cầu của từng loại tình huống mới). Tệ hơn nữa, họ khuyến khích mọi người xây dựng tài liệu hơn là thực hiện công việc. Nỗi ám ảnh tài liệu về những Phương pháp luận như vậy dường như là kết quả của suy nghĩ phòng thủ hoang tưởng dọc theo những dòng này: “Dự án cuối cùng tạo ra một tấn giấy và nó vẫn là một thảm họa, vì vậy dự án này sẽ phải tạo ra hai tấn.” Các lĩnh vực công nghệ của nền kinh tế của chúng ta hiện đã trải qua quá trình dài hàng thập kỷ với ý tưởng rằng ngày càng nhiều thủ tục giấy tờ sẽ giải quyết được các vấn đề của nó. Có lẽ đã đến lúc đưa ra quan niệm trái ngược và dị giáo này:

Tài liệu phong phú là một phần của vấn đề, không phải là một phần của giải pháp.

Phương pháp: Trọng tâm của hầu hết các Phương pháp luận là khái niệm về các phương pháp được tiêu chuẩn hóa. Nếu có hàng nghìn cách khác nhau nhưng đều tốt để thực hiện công việc, thì việc chọn một cách khác nhau và chuẩn hóa nó có thể có ý nghĩa. Nhưng trong tình trạng sơ khai về công nghệ của chúng ta, có rất ít phương pháp cạnh tranh cho hầu hết các công việc chúng ta làm. Khi có các lựa chọn thay thế chính quy, mọi người phải biết và thành thạo tất cả. Tiêu chuẩn hóa một lựa chọn là loại trừ những lựa chọn khác. Nó dẫn đến quan điểm rằng kiến ​​thức rất có giá trị, chúng ta phải sử dụng nó một cách tiết kiệm.

Trách nhiệm: Nếu có sự cố xảy ra với nỗ lực của Phương pháp luận, lỗi là ở Phương pháp luận, không phải do con người. (Xét cho cùng, Phương pháp luận đã đưa ra tất cả các quyết định.) Làm việc trong một môi trường như vậy hầu như không có trách nhiệm. Mọi người muốn nhận trách nhiệm, nhưng họ sẽ không chịu trừ khi có mức độ tự do có thể chấp nhận được để kiểm soát thành công của chính họ.

Động lực: Thông điệp trong quyết định áp dụng Phương pháp là rõ ràng đối với tất cả. Không gì có thể khích lệ hơn kiến ​​thức mà ban lãnh đạo cho rằng nhân viên của mình không đủ năng lực.

Vấn đề tuân thủ độc hại

Những người xây dựng Phương pháp luận bị tra tấn bởi suy nghĩ rằng mọi người nghĩ đơn giản sẽ bỏ qua chúng. Điều đáng buồn hơn nữa là khả năng ngược lại: mọi người sẽ không bỏ qua Phương pháp luận, mà thay vào đó sẽ làm chính xác những gì nó yêu cầu, ngay cả khi họ biết làm như vậy sẽ dẫn đến lãng phí thời gian, sản phẩm không thể hoạt động và tài liệu vô nghĩa. Đây là điều mà đồng nghiệp Ken Orr của chúng tôi gọi là “tuân thủ độc hại”. Khi Phương pháp luận yêu cầu hướng dẫn sử dụng gồm 18 phần, các nhà phát triển có thể viết một phần, ngay cả cho một sản phẩm được gắn sâu vào động cơ hoặc vệ tinh đến mức không thể có sự can thiệp của người vận hành. Khi Phương pháp luận nói rằng bạn phải điền vào biểu mẫu lưu trú cơ sở dữ liệu cho mỗi phần tử dữ liệu, các nhà phát triển có thể làm như vậy, mặc dù hệ thống không có cơ sở dữ liệu.

Ở Úc, nơi đình công sử dụng gần như thời gian lao động so với thời gian làm việc, có một hình thức đình công quyến rũ được gọi là làm việc để cai trị. Thay vì bỏ dở công việc, người lao động mở một cuốn sổ thủ tục và thông báo, “Cho đến khi bạn cung cấp cho chúng tôi những gì chúng tôi yêu cầu, chúng tôi sẽ làm việc chính xác theo quy tắc.” Ví dụ, khi kiểm soát viên không lưu làm điều này, họ chỉ có thể hạ cánh một máy bay sau mỗi bảy phút. Nếu các bác sĩ làm điều đó, phẫu thuật cắt ruột thừa sẽ mất một tuần. Việc giới thiệu một Phương pháp luận mở ra khả năng thực hiện các hành động theo quy tắc ở nhiều bộ phận khác của nền kinh tế. Mọi người thực sự có thể làm chính xác những gì Phương pháp luận nói, và công việc sẽ gần như dừng lại.

Sự hội tụ các phương pháp

Hầu hết các lợi ích được tuyên bố từ Phương pháp luận là lợi ích của sự hội tụ của phương pháp. Trong phạm vi mà những người khác nhau làm hội tụ công việc như nhau trên cùng một phương pháp và sử dụng chúng theo cùng một cách, có thể có lợi thế thực sự. Nhân viên bảo trì sẽ có thể liên hệ nhanh hơn với các sản phẩm mới, các nhà phát triển sẽ có thể chuyển sang các dự án mới và bắt kịp tốc độ nhanh hơn, các chỉ số sẽ được xác định nhất quán từ nỗ lực này đến nỗ lực khác và các loại lỗi nhất định sẽ dễ dàng hơn có thể phát hiện được. Sự hội tụ của phương pháp là một điều tốt. Nhưng Phương pháp luận không phải là cách duy nhất để đạt được sự hội tụ.

Các phương pháp luận tìm cách buộc sự hội tụ thông qua quy chế. Có một phản ứng dữ dội không thể tránh khỏi, một phần là kết quả của sự mạnh tay của những người thực thi và một phần là ý thức độc lập mạnh mẽ của nhân viên, tâm lý cao bồi quá phổ biến đối với những người sống ở bất kỳ biên giới mới nào. Các cách tốt hơn để đạt được sự hội tụ của phương pháp là:

Huấn luyện: Mọi người làm những gì họ biết cách làm. Nếu bạn cung cấp cho họ một cốt lõi chung của các phương pháp, họ sẽ có xu hướng sử dụng các phương pháp đó.

Công cụ: Một số công cụ hỗ trợ tự động cho việc lập mô hình, thiết kế, triển khai và thử nghiệm sẽ giúp bạn hội tụ nhiều phương pháp hơn tất cả các quy chế mà bạn có thể vượt qua.

Đánh giá ngang hàng: Trong các tổ chức có các cơ chế đánh giá ngang hàng tích cực (vòng tròn chất lượng, hướng dẫn, kiểm tra, hội chợ công nghệ), có xu hướng tự nhiên hướng tới sự hội tụ.

Chỉ sau kiểu hội tụ có hướng dẫn nhẹ nhàng này, bạn mới có thể nghĩ đến việc xuất bản một tiêu chuẩn. Bạn không thể thực sự tuyên bố điều gì đó là tiêu chuẩn cho đến khi nó đã trở thành tiêu chuẩn thực tế. Ví dụ, đây là cơ sở cho lý thuyết về tiêu chuẩn hóa tại DuPont. Sổ tay tiêu chuẩn của công ty đó trong những năm chúng tôi tham khảo ý kiến ​​ở đó đã xác định tiêu chuẩn là “một phương pháp đã được chứng minh để thực hiện một nhiệm vụ lặp đi lặp lại”. Sách hướng dẫn tiếp tục giải thích rằng đã được chứng minh có nghĩa là “được chứng minh rộng rãi và thành công trong DuPont.” Điều đó có vẻ như là lẽ thường đối với chúng tôi, nhưng nó đi ngược lại với quy ước toàn ngành về việc tìm kiếm các phương pháp tiếp cận mới và áp đặt chúng làm tiêu chuẩn trước khi bất kỳ ai trong tổ chức thậm chí thử chúng.

Ảo tưởng công nghệ cao được tái hiện

Nỗi ám ảnh về Phương pháp luận ở nơi làm việc là một ví dụ khác của Ảo tưởng Công nghệ cao. Nó bắt nguồn từ niềm tin rằng điều thực sự quan trọng là công nghệ. Ngay cả Phương pháp luận tốt nhất có thể tưởng tượng được, một phương pháp chỉ định chính xác phương pháp phù hợp cho mọi hoạt động, có thể chỉ mang lại một cải tiến nhỏ trong công nghệ. Rốt cuộc, mọi người sẽ không đưa ra mọi quyết định sai, ngay cả khi không có hướng dẫn. Dù lợi thế về công nghệ có thể là gì, nó có thể chỉ đến với cái giá là xã hội học của nhóm đang xấu đi đáng kể.

Cách tiếp cận ngược lại sẽ là cách tiếp cận trong đó mọi cam kết mới được thực hiện như một dự án thử nghiệm. Trong phạm vi mà có một cách tiêu chuẩn để thực hiện công việc, đó sẽ là cách duy nhất mà bạn không được phép thực hiện. Tiêu chuẩn sẽ dành cho ít nhất một phần của nỗ lực được thực hiện theo cách không tiêu chuẩn. (Ví dụ như đây là một quy tắc không chính thức trong một số bộ phận nhất định của Fujitsu.)

Một nghiên cứu cẩn thận về tài liệu cải thiện năng suất có thể thuyết phục bạn rằng tất cả các cải tiến năng suất là do Hiệu ứng Hawthorne. Luôn luôn, một bài báo quảng cáo những lợi ích tuyệt vời của X là báo cáo về mức tăng năng suất khi X được giới thiệu lần đầu tiên. Bạn hầu như không bao giờ nghe nói về một nghiên cứu phân tích “những cải tiến” mười năm tuổi để xem liệu chúng có còn đáng giá hay không. Họ có thể không. Chỉ với một chút hoài nghi, chúng tôi nhận thấy rằng Hiệu ứng Hawthorne chiếm hầu hết mức tăng năng suất.

Để cho phép Hiệu ứng Hawthorne hiệu quả, bạn phải thực hiện các phương pháp tiếp cận không chuẩn theo quy tắc. Dù có tiêu chuẩn nào cũng nên ngắn gọn và nhẹ nhàng. Tổng số tất cả các tiêu chuẩn áp dụng cho nhân viên của bạn nên được mô tả trong không quá mười trang. Bạn nên chuẩn bị để cung cấp ngoại lệ cho ngay cả hướng dẫn lỏng lẻo này. Điều này mang lại cho bạn một môi trường phát triển phù hợp với quan điểm của nhà chính trị gia nổi tiếng Mao Trạch Đông:

Hãy để trăm hoa đua nở và
hãy để hàng trăm trường phái tư tưởng tranh nhau.

Tất nhiên, Mao không thực sự có ý đó, nhưng chúng ta thì có.

— Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.