Peopleware – Chương 28: Công thức cho một đội ngũ lành mạnh

Một số tổ chức nổi tiếng vì sự may mắn nhất quán của họ trong việc thu hút các đội ngũ gắn kết tốt. Tất nhiên, đó không phải là may mắn; đó là văn hóa. Có điều gì đó về các tổ chức đó, một số kết hợp tối ưu giữa năng lực và sự tin tưởng, lòng quý trọng lẫn nhau và xã hội học về con người cung cấp mảnh đất hoàn hảo cho sự phát triển của các đội ngũ. Và không chỉ việc thành lập nhóm được hưởng lợi từ những yếu tố này. Mọi thứ hoạt động tốt hơn. Các tổ chức này hoàn toàn khỏe mạnh.

Thay vì minh họa điều này bằng một ví dụ từ kinh nghiệm của chúng tôi, chúng tôi khuyến khích bạn nghĩ ra một ví dụ từ chính bạn. Bạn đã bao giờ ở trong một tổ chức khỏe mạnh chưa? Mọi người cảm thấy thoải mái, có một khoảng thời gian vui vẻ và thích giao lưu với các đồng nghiệp. Không có sự phòng thủ, không có cảm giác rằng những cá nhân đơn lẻ đang cố gắng thành công bất chấp những nỗ lực của những người xung quanh. Công việc là một sản phẩm chung. Mọi người đều tự hào về chất lượng của nó. (Ít nhất thì một tia sáng lành mạnh này cũng phải rõ ràng trong tình huống hiện tại của bạn. Nếu không, có lẽ đã đến lúc bạn nên gọi điện và chuẩn bị sơ yếu lý lịch của mình.)

Các nhà quản lý đang làm gì ở những công ty lành mạnh nhất này? Đánh giá bề mặt nhanh chóng có thể thuyết phục bạn rằng họ không có nhiều thứ. Họ có vẻ không bận. Họ không đưa ra nhiều hướng. Dù mối quan hệ của họ với công việc đang diễn ra xung quanh là gì, thì chắc chắn họ sẽ không làm bất cứ điều gì.

Trong các tổ chức có các văn hóa đội ngũ tốt, các nhà quản lý dành năng lượng của mình để xây dựng và duy trì nền văn hóa lành mạnh. Các phòng ban và bộ phận tỏa sáng bởi vì người quản lý của họ đã làm cho điều đó xảy ra. Phương pháp của họ có tính toàn vẹn tổng thể và do đó, thật khó để chia nhỏ và phân tích các bộ phận thành phần (cách các bộ phận khớp với nhau thành một tổng thể quan trọng hơn các bộ phận đó là gì). Nhưng nó vẫn đáng để thử.

Trình bày dưới đây là danh sách về các yếu tố của chiến lược xây dựng công thức cho một tổ chức lành mạnh:

• Tạo ra một sự tôn sùng về chất lượng.
• Cung cấp nhiều kết thúc thỏa mãn
• Xây dựng cảm giác tinh hoa
• Cho phép và khuyến khích sự không đồng nhất
• Bảo tồn và bảo vệ các đội ngũ thành công
• Đưa ra định hướng chiến lược nhưng không mang tính chiến thuật

Văn hóa chất lượng

Nhận định rằng một sản phẩm vẫn chưa hoàn hảo là “đủ tốt” là hồi chuông báo tử cho đôi ngũ. Không có động lực nào để gắn kết cùng với các nhóm của bạn vì sự hài lòng chung có được từ việc giao những công việc tầm thường. Thái độ ngược lại, “chỉ hoàn hảo mới đủ tốt cho chúng tôi”, mang đến cho đội một cơ hội thực sự. Sự tôn sùng phẩm chất này là chất xúc tác mạnh nhất cho việc hình thành nhóm.

Nó gắn kết nhóm với nhau bởi vì nó khiến các thành viên khác biệt với phần còn lại của thế giới. Phần còn lại của thế giới, hãy nhớ rằng, không quan tâm đến chất lượng. Ồ, nó nói một trò chơi hay, nhưng nếu chất lượng khiến bạn phải trả thêm tiền bằng niken, bạn sẽ nhanh chóng nhìn thấy màu sắc thực sự của những người sẽ phải bỏ niken.

Lou Mazzucchelli, một trong những người sáng lập Cadre Technologies, Inc., đang tham gia thị trường máy hủy giấy. Anh ta đã có một nhân viên bán hàng đến để giới thiệu một đơn vị. Đó là một thảm họa. Nó rất lớn và ồn ào (nó tạo ra một cây vợt ngay cả khi nó không bị cắt nhỏ). Anh ấy đã hỏi về một chiếc máy hủy tài liệu do Đức sản xuất mà anh ấy đã nghe nói đến. Người bán hàng tỏ ra khinh thường. Nó lại đắt hơn gần một nửa và không có thêm một tính năng nào, anh ấy trả lời. “Tất cả những gì bạn nhận được cho số tiền thêm đó,” anh ấy nói, “chất lượng tốt hơn”.

Thị trường của bạn, người tiêu dùng sản phẩm, khách hàng của bạn và quản lý cấp trên của bạn sẽ không bao giờ đặt ra trường hợp chất lượng cao. Chất lượng phi thường không có ý nghĩa kinh tế tốt trong ngắn hạn. Khi các thành viên trong nhóm phát triển sự tôn sùng về chất lượng, họ luôn tạo ra thứ gì đó tốt hơn những gì thị trường của họ đang yêu cầu. Họ có thể làm điều này, nhưng chỉ khi được bảo vệ khỏi kinh tế học ngắn hạn. Về lâu dài, điều này luôn được đền đáp. Mọi người đề cao chất lượng và vượt lên chính mình để bảo vệ nó.

Sự sùng bái chất lượng hoạt động như hạt cát trong con hàu; nó là đầu mối để nhóm gắn kết xung quanh.

Tạo ra những kết thúc thõa mãn

Đó là kết thúc thành công của một dự án. Trong khi cả nhóm đang xích lại gần nhau, điều đặc biệt quan trọng là phải thường xuyên kết thúc, tổng kết – các thành viên trong nhóm phải quen với việc thành công cùng nhau và thích nó.

Người quản lý xây dựng hóa học phải chịu khó phân chia công việc thành nhiều phần và đảm bảo rằng mỗi phần đều có một số minh chứng đáng kể về sự hoàn thành của chính nó. Người quản lý như vậy có thể cố gắng cung cấp một sản phẩm trong hai mươi phiên bản, mặc dù hai phiên bản là đủ cho quản lý cấp trên và người dùng. Thậm chí có thể cần thiết phải che giấu một số phiên bản tạm thời này với khách hàng và chỉ xây dựng chúng để xác nhận và hài lòng nội bộ. Mỗi phiên bản mới là một cơ hội để kết thúc. Các thành viên trong nhóm nóng lên khi thời điểm đến gần; họ chạy nước rút gần cuối. Họ nhận được một cảm giác tuyệt vời từ thành công. Nó cung cấp cho họ năng lượng mới cho bước tiếp theo, làm cho họ cảm thấy gần nhau hơn.

Xây dựng cảm giác tinh hoa.

Vào đầu những năm 1970, phó chủ tịch của một trong những công ty khách hàng của chúng tôi đã gửi cho mọi người trong bộ phận của mình một bản ghi nhớ về chủ đề chi phí đi lại. Bạn có thể đã nhận được các bản ghi nhớ tương tự về chủ đề này, nhưng bản ghi nhớ này thì khác. Nó ít nhiều nói lên điều này: “Tôi nhận thấy rằng một số bạn, khi đi du lịch về chi phí, đã đi hạng phổ thông. Đây không phải là một tổ chức cấp kinh tế. Đây là một tổ chức hạng nhất. Khi bạn bay đi công tác từ bây giờ, bạn sẽ ngồi ở khoang hạng nhất”. Tất nhiên, điều này sẽ tốn thêm chi phí. Chi phí là thật và điều duy nhất bạn có thể cân bằng với nó là cảm giác tinh hoa được nâng cao. Ít nhất một tổ chức nghĩ rằng đó là một sự đánh đổi hợp lệ. Bạn nói không thể xảy ra trong một công ty trong thế giới thực? Nó đã xảy ra ở Xerox.

Có một cảm giác rộng rãi rằng các nhà quản lý sẽ không thực hiện công việc của họ nếu nhóm cố gắng theo bất kỳ cách nào. Việc nhóm tuân thủ một tiêu chuẩn thống nhất của công ty gần như là một biểu tượng cho mức độ kiểm soát của nhà quản lý. Tuy nhiên, từ quan điểm của những người bị quản lý, biểu tượng này là chết người. Người quản lý càng an ủi bao nhiêu thì điều đó càng làm mất đi mạch máu của cả đội bấy nhiêu.

Mọi người yêu cầu cảm giác độc đáo để hòa bình với chính mình, và họ cần hòa bình với chính mình để quá trình bắt đầu. Khi quản lý hành động để ngăn chặn tính độc đáo, thì tính duy nhất vẫn xảy ra. Mọi người chỉ đơn giản là thể hiện tính độc đáo của họ trong các chiều không kiểm soát. Ví dụ, những nhân viên tự hào về việc khó quản lý, khó tạo động lực hoặc không thể làm việc với người khác có thể đang phản ứng với việc kiểm soát quá nhiều. Họ gần như chắc chắn muốn thể hiện bản thân theo một cách nào đó ít khó khăn hơn, điều gì đó sẽ không ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm.

Điều gì có thể xảy ra với một nhóm có ý thức về chất lượng duy nhất hoặc năng suất duy nhất hoặc năng lực duy nhất để đáp ứng thời hạn khó khăn? Bạn có thể nghĩ là không có gì, nhưng ngay cả những hình thức độc đáo có thể chấp nhận được trên danh nghĩa này cũng khiến nhiều nhà quản lý khó chịu. Họ càu nhàu rằng các đội không thể quản lý được và không ổn định. Điều thực sự bị đe dọa bởi sự ưu tú của nhóm không phải là khả năng quản lý, mà là bẫy sức mạnh của người quản lý. Nhóm nghiên cứu có thể rất khó thành công, nhưng người quản lý lo lắng về việc bị coi là một kẻ lang thang.

Nếu bạn có thể tạo ra một số thay đổi ở những người bạn quản lý và làm cho họ hiệu quả hơn nhiều và hướng tới mục tiêu nhưng cũng ít kiểm soát hơn, bạn có làm không? Câu trả lời cho câu hỏi này phân biệt những nhà quản lý vĩ đại với những người tầm thường đơn thuần. Người quản lý tầm thường quá không an toàn để từ bỏ những cái bẫy. Người quản lý tuyệt vời biết rằng dù sao đi nữa thì mọi người cũng không thể bị kiểm soát theo bất kỳ ý nghĩa nào. Bản chất của việc quản lý thành công là khiến tất cả mọi người đều đi theo cùng một hướng và sau đó bằng cách nào đó khiến họ bị sa thải đến mức không gì, kể cả người quản lý của họ, có thể ngăn cản sự tiến bộ của họ.

Một nhóm bị ép buộc có tác dụng làm cho mọi người làm việc hiệu quả hơn và hướng tới mục tiêu. Và bạn từ bỏ một số quyền kiểm soát, hoặc ít nhất là ảo tưởng về sự kiểm soát, khi nó kêu lên. Nhóm bắt đầu cảm thấy ưu tú theo cách này hay cách khác, với tất cả các thành viên trong nhóm đều chia sẻ cảm giác ưu tú. Điều độc đáo về nhóm không cần phải là bất cứ điều gì quá cơ bản. Ví dụ, các hàng phòng ngự trong giải vô địch bóng đá có đặc điểm duy nhất là tất cả các thành viên của đội đều “không có tên”. Nó là đủ. Họ tự hào về thực tế đó và đan xen xung quanh nó. Dù đặc điểm ưu tú là gì thì nó cũng tạo nên cơ sở cho bản sắc của đội và bản sắc là thành phần thiết yếu của một đội ngũ gắn kết.

Một điều quan trọng ở đây là các đội cần phải độc đáo theo một nghĩa nào đó, nhưng không phải theo mọi nghĩa. Có rất nhiều ví dụ về các đội tuân thủ các tiêu chuẩn về ngoại hình của thể chế. Các đội đặc chủng của quân đội và hầu hết các đội thể thao đều ăn mặc giống nhau. Nhưng miễn là họ được phép cảm thấy độc đáo theo một nghĩa nào đó, họ có thể phù hợp với những người khác.

Các nhà quản lý cảm thấy bị đe dọa bởi các đội ưu tú thường nói về ảnh hưởng có hại mà sự ưu tú của họ có thể có đối với những người bên ngoài nhóm. Nếu các thành viên của một nhóm làm việc nhỏ bắt đầu tự nhận mình là Người chiến thắng, chẳng phải những người khác sẽ tự động bị đưa vào danh mục Người thua cuộc sao? Đúng là những đội cực kỳ thành công có thể làm nản lòng những đội bên ngoài. Nhưng điều này không ảnh hưởng nhiều đến thành công của cả đội. Nếu đây là vấn đề duy nhất của bạn, bạn nên viết cuốn sách của riêng mình.

Đừng giải tán họ

Nếu một đội đã gắn kết, đừng chia rẽ họ. Ít nhất hãy cho mọi người tùy chọn để cùng nhau thực hiện một dự án khác. Họ có thể chọn con đường riêng của mình, nhưng họ phải có sự lựa chọn. Khi các nhóm ở cùng nhau từ dự án này sang dự án tiếp theo, họ bắt đầu từng nỗ lực mới với động lực to lớn.

Mô hình mạng về hành vi của nhóm

Điều này có thể xúc phạm đến sự nhạy cảm của bạn với tư cách là người quản lý, nhưng người quản lý thường không phải là thành viên của nhóm mà họ quản lý. Các nhóm được tạo thành từ các đồng nghiệp, có chức năng tương đương với chức năng tương đương. Người quản lý thường ở bên ngoài nhóm, thỉnh thoảng đưa ra chỉ đạo từ cấp trên và loại bỏ những trở ngại về thủ tục và hành chính. Theo định nghĩa, người quản lý không phải là một người ngang hàng và do đó, không thể là một phần của nhóm ngang hàng.

Ý tưởng này đang gây khó chịu cho các nhà quản lý, những người tự hào về khả năng lãnh đạo của mình. Chẳng phải người quản lý có nhiệm vụ cung cấp khả năng lãnh đạo, hoạt động như một tiền vệ, đưa đội đến chiến thắng thông qua lựa chọn lối chơi khôn ngoan và tính thời gian trong từng giây? Điều đó nghe có vẻ tốt, nhưng nhóm cần nhiều sự lãnh đạo như vậy không hoạt động tốt như một nhóm. Trong các đội giỏi nhất, các cá nhân khác nhau thỉnh thoảng cung cấp khả năng lãnh đạo, phụ trách các lĩnh vực mà họ có thế mạnh cụ thể. Không ai là người lãnh đạo lâu dài, bởi vì người đó sau đó sẽ không còn là đồng nghiệp và sự tương tác trong nhóm sẽ bắt đầu bị phá vỡ.

Cấu trúc của một nhóm là một mạng lưới, không phải là một hệ thống phân cấp. Đối với tất cả sự tôn trọng dành cho khái niệm lãnh đạo (một từ ngữ đình đám trong ngành của chúng tôi), nó không có nhiều chỗ đứng ở đây.

Cho phép và khuyến khích sự không đồng nhất

Khi viết về các đội ngũ, chúng tôi đã đánh giá phần nào sự tương đồng dễ hiểu giữa các đội ngũ trong ngành và các đội thể thao. Chính từ đội bóng gợi lên hình ảnh của những thanh niên khỏe mạnh đang theo đuổi bóng đá hoặc khúc côn cầu hoặc đánh nhau một cách đầy mồ hôi. Thật khó để nghĩ về các đội mà không đề cập đến thể thao, nhưng sự tương đồng về thể thao mang lại một số điều không may.

Đội bóng điển hình mà bạn thấy trên truyền hình cuối tuần bao gồm những cá nhân có nhiều điểm chung: Ví dụ: các thành viên của một đội bóng rổ, tất cả đều có thể cao, trẻ, khỏe và cùng giới tính. Họ giống nhau vì bản chất nỗ lực của họ đòi hỏi họ phải giống nhau. Có ít yêu cầu về sự giống nhau đối với các nhóm dự án phát triển. Nhưng vì toàn bộ khái niệm của chúng ta về các đội bị ảnh hưởng bởi ví dụ thể thao, chúng ta thường mong đợi sự giống nhau ở các đội và có lẽ vô tình làm cho điều đó xảy ra.

Một chút không đồng nhất có thể là một trợ giúp to lớn để tạo ra một đội ngũ. Thêm một nhà phát triển khuyết tật vào một nhóm làm việc mới được thành lập. Hiệu ứng tương tự có thể xảy ra khi thêm một sinh viên co-op hoặc một quản trị viên cũ vào dự án đầu tiên sau khi được đào tạo lại. Bất kể yếu tố không đồng nhất là gì, nó có tầm quan trọng biểu tượng đối với các thành viên trong nhóm. Đó là một tín hiệu rõ ràng rằng không sao cả, không sao cả, không sao cả không phù hợp với khuôn mẫu công ty của Đồng phục Nhân Viên Nhựa (Uniform Plastic Person).

Ví dụ đáng buồn nhất về nhóm làm việc quá đồng nhất là nhóm toàn nam giới. Tất nhiên, phụ nữ hoạt động tốt trong các đội như nam giới. Bất kỳ người đàn ông nào đã từng làm việc trong các nhóm hỗn hợp sẽ khó có thể tưởng tượng mình sẽ lại được làm việc trong môi trường toàn nam giới. Đó là điều đáng buồn của các tiền bối của chúng ta.

Và Túm lại là

Không phải lúc nào bạn cũng có thể biến điều đó thành hiện thực, nhưng khi một nhóm hợp tác với nhau, bạn sẽ được trả giá xứng đáng. Công việc là niềm vui; mọi người được tiếp thêm sinh lực. Họ lướt qua các thời hạn và cột mốc quan trọng và tìm kiếm thêm. Họ thích chính họ. Họ cảm thấy trung thành với đội và với môi trường cho phép đội tồn tại.

— Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.