Peopleware – Chương 27: Quản lý trao quyền

Trong cuốn sách Con người và Quản lý dự án của mình, Rob Thomsett đã phân tích một số bệnh lý cản trở việc thành lập nhóm. Nó làm cho việc đọc hấp dẫn. Tuy nhiên, một số bệnh lý trong số này có thể điều trị được. Về biện pháp khắc phục duy nhất là loại bỏ một số thành viên khỏi dự án vì họ làm tổn hại đến cơ hội của một nhóm để gắn kết. Điều đó nghe có vẻ ổn trong phần tóm tắt, nhưng trong bất kỳ trường hợp cụ thể nào, bạn có thể thấy một phương pháp khắc phục như vậy thật ngớ ngẩn. Người mà bạn muốn làm mà không vì lý do này có thể sẽ là một ngôi sao ở nhiều khía cạnh khác. Rất nhiều nỗ lực phải tiến hành (và thành công) mà không có đội ngũ nào bị ép buộc.

Sau khi nói tất cả những điều đó, chúng ta biết sự thật không thể chối cãi này: Một số nhà quản lý khá giỏi trong việc giúp các nhóm trở nên gắn kết. Họ thành công thường xuyên hơn. Trong chương này, chúng tôi xem xét một đặc điểm của những nhà quản lý theo định hướng nhóm này.

Rời đi khi đang ổn

Rất có thể bạn đã nghe thấy có người kêu ốm. Bạn có thể đã bị ốm vài lần. Nhưng bạn đã bao giờ nghĩ đến việc gọi điện khi đang khỏe chưa?

Nó sẽ diễn ra như thế này: Bạn sẽ gọi cho sếp và nói, “Nghe này, tôi đã bị ốm kể từ khi bắt đầu làm việc ở đây, nhưng hôm nay tôi khỏe và tôi sẽ không ở lại nữa.”

Khi mọi người nói về một tổ chức mà bạn phải “ốm yếu” để làm việc, họ không đề cập đến bệnh sinh lý. Họ có nghĩa là làm việc ở một nơi như vậy sẽ đòi hỏi họ phải tuân theo những quy tắc sinh tồn về mặt tinh thần nhất định, những quy tắc bảo vệ sự hạnh phúc của bản thân tâm lý. Điều quan trọng nhất trong số các quy tắc này là sự tự tôn. Một tình huống công việc làm tổn hại đến lòng tự trọng của bạn chính là “bệnh”.

Người được gọi đến đã sẵn sàng cho công việc nâng cao lòng tự trọng. Việc được giao cho công việc như vậy là sự thừa nhận về một số lĩnh vực năng lực nhất định và nó cung cấp quyền tự chủ và trách nhiệm trong những lĩnh vực này. Những người quản lý cẩn thận tôn trọng quyền tự chủ đó, một khi đã được cấp. Họ biết rằng thất bại của một nhân viên sẽ phản ánh không tốt cho ông chủ, nhưng đó chỉ là một phần của trò chơi. Họ đã sẵn sàng để chịu sự thất bại đôi khi, kết quả trực tiếp của sự thất bại của một trong những người của họ. Khi nó xảy ra, họ nghi ngờ rằng đó sẽ là một thất bại mà chính họ sẽ không bao giờ gây ra, nếu họ đang làm công việc thay vì quản lý nó. Nhưng cái gì cơ? Bạn đưa ra quyết định tốt nhất của mình để đưa đúng người vào vị trí, nhưng khi anh ta hoặc cô ta đã ở đó, bạn không nên đoán già đoán non.

Thái độ cởi mở này hoàn toàn trái ngược với quản lý phòng thủ. Bạn không thực hiện bất kỳ bước nào để bảo vệ mình khỏi những người mà bạn đã đặt vào vị trí tin cậy. Và tất cả những người dưới quyền bạn đều ở vị trí đáng tin cậy. Một người mà bạn không thể tin tưởng với bất kỳ quyền tự chủ nào cũng không có ích gì đối với bạn.

Một trong những quản lý đầu tiên của tôi là Jerry Wiener, người đã điều hành một nhóm phát triển cho General Electric trong dự án chia sẻ thời gian ở Dartmouth. Sau đó, ông thành lập một công ty công nghệ cao nhỏ. Vào thời điểm tôi đến, công ty sắp ký kết một hợp đồng lớn hơn bất cứ điều gì mà công ty từng làm trước đây. Toàn bộ nhân viên đã tập hợp lại khi luật sư của công ty chúng tôi đưa cho Jerry bản hợp đồng và bảo anh ấy đọc nó và ký vào trang cuối cùng. “Tôi không đọc hợp đồng,” Jerry nói và bắt đầu ký. “Ồ, chờ một chút,” luật sư nói, “hãy để tôi xem xét nó một lần nữa.”
—TDM

Bài học ở đây không phải là bạn nên ký hợp đồng mà không đọc chúng (mặc dù đó có thể không phải là một quy tắc tồi tệ trong trường hợp bạn trả tiền cho luật sư tư vấn để tìm ra lợi ích của mình). Nếu bạn nhận sai lời khuyên, dù sao thì bạn cũng đang ở trong tình thế khó khăn. Những nhà quản lý thành thạo nhất trong việc hoàn thành công việc có thể không hiểu biết sâu sắc trong việc đánh giá các hợp đồng cho công việc. Đọc các hợp đồng có thể nhiều hơn một chút so với một sự tự phụ. Jerry đã rất vất vả để thuê một cố vấn tốt nhất mà anh ta có thể tìm được. Anh ấy chắc chắn đã xem xét các trường hợp khác về công việc của người đàn ông. Đây không phải là lúc để phòng thủ; đó là thời điểm để mọi người thấy rõ rằng sếp là người đảm nhận và phụ thuộc vào năng lực xung quanh anh ta.

Thật khó chịu và hơi lo sợ khi biết rằng sếp đã đặt một phần danh tiếng của mình vào tay cấp dưới. Nó mang lại những điều tốt nhất ở tất cả mọi người. Nhóm có một cái gì đó có ý nghĩa để hình thành xung quanh. Họ không chỉ hoàn thành công việc. Họ đang đảm bảo rằng sự tin tưởng đặt vào họ sẽ được đền đáp. Chính kiểu quản lý cởi mở này đã mang lại cho các nhóm cơ hội tốt nhất để gắn kết.

Giám sát trực tiếp

Phương tiện phổ biến nhất mà các quản lý tự bảo vệ mình khỏi người của mình là giám sát trực tiếp. Họ đi lang thang trong các khu vực làm việc, tìm kiếm những người ngu ngốc hoặc bất tài sắp xảy ra. Họ là Đội tuần tra Parkinsonian. Tất nhiên, không ai (cả người quản lý và người lao động) nghĩ về điều đó theo cách đó, vì nó là một phần của văn hóa doanh nghiệp. Nhưng ý nghĩ làm mà không làm thì quả là không tưởng đối với nhiều nhà quản lý.

Một nhiệm vụ tư vấn gần đây liên quan đến việc tham gia vào một dự án xây dựng hệ thống thông tin khách hàng cho một công ty ở California. Thông số kỹ thuật đã được viết và chúng tôi đã sẵn sàng để bắt đầu in bản thiết kế bên trong. Sếp gọi tất cả chúng tôi lại và đưa cho mỗi người một bản đồ chỉ đường đến một văn phòng ở Long Beach xa xôi. Anh ấy giải thích rằng có một phòng họp miễn phí ở đó, nơi chúng tôi có thể làm việc không bị gián đoạn. Anh ấy sẽ ở lại và chống đỡ tất cả, trừ những cuộc điện thoại cần thiết. Chúng tôi đã được thông báo, “Hãy quay lại khi bạn đã hoàn thành.” Hơn hai tuần sau, chúng tôi quay trở lại với một thiết kế hotshot. Anh ấy không bao giờ gọi hoặc ghé qua một lần trong suốt thời gian đó.
—TRL

Nếu bạn có những người tử tế dưới quyền, có lẽ bạn không thể làm gì để cải thiện cơ hội thành công của họ đáng kể hơn là thỉnh thoảng để bản thân ra khỏi mái tóc của họ. Bất kỳ nhiệm vụ dễ dàng tách biệt nào đều là một cơ hội hoàn hảo. Không có quản lý thực sự cần thiết cho công việc như vậy. Gửi chúng đi. Tìm một văn phòng từ xa, thuê một phòng họp, mượn ngôi nhà mùa hè của ai đó hoặc đặt họ ở một khách sạn. Tận dụng mức giá trái mùa tại các khu trượt tuyết hoặc tại các bãi biển. Yêu cầu họ đi dự một hội nghị, và sau đó ở lại một vài ngày để làm việc cùng nhau trong hòa bình. (Chúng tôi đã nghe nói về ít nhất một trường hợp của mỗi lĩnh vực này.)

Một kế hoạch như vậy sẽ khiến bạn mất một số điểm với quản lý của chính mình và các đồng nghiệp, bởi vì nó quá táo bạo. Làm sao bạn có thể biết được, họ sẽ hỏi bạn rằng người của bạn không đi vay ngay trong phút này? Làm thế nào bạn có thể chắc chắn rằng họ sẽ không đi ăn trưa lúc mười một giờ và uống rượu vào buổi chiều của họ? Câu trả lời đơn giản là bạn sẽ biết thông qua sản phẩm mà họ sử dụng. Nhờ hoa quả của chúng, các ngươi sẽ biết chúng. Nếu họ mang lại một kết quả được suy nghĩ cẩn thận và đầy đủ, họ đã làm việc. Nếu không, họ đã không làm như vậy. Giám sát trực tiếp là một trò đùa đối với các nhân viên phát triển. Giám sát trực tiếp dành cho tù nhân.

Rời khỏi văn phòng có ích về nhiều mặt. Trước hết, nó loại bỏ các tài nguyên có giá cao nhất của bạn khỏi những phiền nhiễu và gián đoạn làm tiêu hao rất nhiều thời gian của họ. Một ngày nào đó bạn có thể thành công trong việc xây dựng một môi trường văn phòng hiệu quả, một nơi làm việc mà ít nhất bạn có thể hoàn thành một việc hữu ích trong khoảng thời gian từ 9 đến 5 giờ chiều. Nhưng bạn chỉ có thể làm được điều này về lâu dài. Trước mắt, hãy lấy bất kỳ lý do gì để lôi kéo người của bạn. Ngoài việc làm cho họ hoạt động hiệu quả hơn, nơi nghỉ ngơi và khoảng thời gian hoàn toàn tự chủ còn mang lại cho họ cơ hội được cải thiện để trở thành một đội có động lực cao.

Có những quy tắc và chúng tôi phá vỡ chúng

Nghề kỹ sư nổi tiếng với một loại phương thức phát triển không tồn tại ở nơi khác: dự án skunkworks. Skunkworks ngụ ý rằng dự án được giấu ở một nơi nào đó mà nó có thể được thực hiện mà ban lãnh đạo cấp trên không biết chuyện gì đang xảy ra. Điều này xảy ra khi những người ở cấp thấp nhất tin tưởng mạnh mẽ vào tính đúng đắn của một sản phẩm đến mức họ từ chối chấp nhận quyết định khai tử sản phẩm của ban quản lý. PDP11 của Công ty Cổ phần Thiết bị Kỹ thuật số, một trong những sản phẩm thành công nhất của DEC, đã được tung ra thị trường theo cách này. Có một truyền thuyết về những dự án như vậy. Điều thú vị là skunkworks thực sự chỉ là một từ khác để chỉ sự thiếu phối hợp. Ban quản lý nói không, và dự án vẫn tiếp tục.

Một trong những khách hàng của chúng tôi đã cố gắng hủy một sản phẩm được đánh giá là không có thị trường. Đầu làm mát chiếm ưu thế và sản phẩm đã được chế tạo. Nó đã trở thành một thành công lớn. Người quản lý đã không thành công khi cố gắng giết chết dự án (giờ anh ta đã trở thành chủ tịch của toàn công ty) đã ra lệnh trao huy chương cho đội, với trích dẫn “Giải thưởng hàng năm đầu tiên cho sự không phối hợp.” Anh ấy đã trình bày nó bằng một bài phát biểu, nói rằng những người khác đang tìm kiếm giải thưởng tốt hơn nên thành công như vậy. Là một thất bại không phục tùng sẽ không giúp ai có được giải thưởng.

Mọi người ở tất cả các cấp đều biết liệu một số điều phối hợp lý có được chấp nhận hay không. Mọi người đang tìm kiếm những người quản lý kiểu Kimono của họ. Họ quyết tâm làm cho chúng trông đẹp mắt, ngay cả khi người quản lý có thể đưa ra quyết định không thường xuyên. Các nhà quản lý phòng thủ là của riêng họ.

Gà có môi

Vào giữa những năm 1970, nhà tư vấn hệ thống và tổ chức Larry Constantine đã tư vấn cho một số công ty khách hàng nhất định để giúp họ xây dựng một xã hội học doanh nghiệp lành mạnh. Một trong những điều anh ấy khuyên là các công ty nên cho phép những người ở cấp thấp nhất có tiếng nói trong việc lựa chọn đội. Khi được triển khai, ý tưởng là công ty sẽ đăng các dự án mới trên một ki-ốt trung tâm. Mọi người sẽ tự xếp mình vào các nhóm ứng viên và sau đó “đấu thầu” các công việc. Nếu bạn khao khát được làm việc với một số bạn đời của mình, bạn sẽ tập hợp các bản sơ yếu lý lịch của mình lại với nhau và đưa ra một lời giới thiệu chung cho công việc. Các điểm có lợi cho bạn là mức độ phù hợp của bạn với công việc, mức độ bổ sung năng lực của nhau và mức độ ảnh hưởng đến công việc khác trong công ty khi chỉ định bạn làm một nhóm cho dự án này. Công ty đã chọn đội phù hợp nhất cho từng công việc.

Kế hoạch này mang lại cho mọi người hai mức độ tự do bất thường: Họ được lựa chọn các dự án mà họ đã làm và những người mà họ đã làm việc cùng. Phát hiện đáng ngạc nhiên là yếu tố đầu tiên trong số những yếu tố này không quan trọng lắm. Ban đầu, ban lãnh đạo lo ngại rằng chỉ những dự án hấp dẫn mới được đấu thầu, nhưng điều đó đã không xảy ra theo cách đó. Ngay cả những dự án trần tục nhất cũng được đấu thầu. Điều dường như quan trọng là cơ hội để mọi người làm việc với những người họ muốn làm việc cùng.

Ý tưởng về một buổi thử việc, được trình bày trong Chương 16, “Thuê người tung hứng”, cũng có tác dụng tương tự. Các thành viên dự án lắng nghe buổi thử giọng không chỉ là một khán giả; họ có tiếng nói về việc liệu người đó có nhận được đề nghị hay không. Ngoài việc đánh giá kỹ thuật, họ cung cấp góc nhìn của nhóm về mức độ phù hợp của ứng viên: “Tôi nghĩ chúng tôi có thể làm việc với anh chàng này,” hoặc “Anh ấy có vẻ có trình độ tốt, nhưng anh ấy sẽ tự làm đau mình nếu có trong nhóm này.”

Cách đây vài năm, chúng tôi là một phần của một nhóm làm việc khá gắn bó, một nhóm mà các thành viên bắt đầu có nhiều đặc điểm chung — đặc biệt là khiếu hài hước giống nhau. Chúng tôi thậm chí còn phát triển một lý thuyết chung về sự hài hước. Lý thuyết này cho rằng một số thứ về bản chất là buồn cười. Ví dụ, gà rất vui nhộn, nhưng ngựa thì không. Môi thì vui nhộn, cùi chỏ và đầu gối thì ngộ nghĩnh, nhưng vai thì chỉ bằng vai thôi. Một ngày nọ, chúng tôi có một buổi thử giọng cho một thành viên mới của nhóm. Sau khi anh ấy nói và rời đi, một trong những đồng nghiệp của chúng tôi đã phê bình, “Tôi đoán bạn không thể hiểu sai kiến ​​thức của anh ấy. Nhưng bạn có nghĩ rằng anh ấy sẽ hiểu rằng những chú gà có đôi môi rất buồn cười không? ” Ứng viên đã không nhận được công việc.

Ai chịu trách nhiệm ở đây?

Những quản lý tốt nhất biết cách tận dụng các cơ hội. Họ tận dụng cơ hội của nhân viên của họ. Không điều nào trong số này nói rằng những người quản lý giỏi không quản lý, rằng họ không đưa ra định hướng và đưa ra những đánh giá của riêng mình. Họ phải làm điều này mọi lúc. Gợi ý ở đây là họ chỉ làm điều này bằng cách thực hiện thẩm quyền tự nhiên của họ. Giữa người thợ cả và người học việc có một mối ràng buộc về thẩm quyền tự nhiên – người chủ biết cách làm công việc còn người học việc thì không. Việc phục tùng loại thẩm quyền này không coi ai ra gì, nó không xóa bỏ động cơ khuyến khích, không khiến bạn không thể kết giao với đồng nghiệp. Nhu cầu vâng lời không an toàn là điều đối lập với thẩm quyền tự nhiên. Nó nói, “Hãy nhìn nhận tôi là một sinh vật thuộc đẳng cấp khác, một nhà quản lý. Tôi thuộc tầng lớp tư duy. Những người bên dưới tôi được tuyển dụng để thực hiện các quyết định của tôi ”.

Trong các tổ chức tốt nhất, có thẩm quyền tự nhiên hoạt động theo mọi hướng. Người quản lý được biết đến là người giỏi hơn trong một số việc, có lẽ là đặt ra các định hướng chung, đàm phán và tuyển dụng, và được tin tưởng để làm những việc đó. Mỗi người trong số những người lao động được biết là có một số lĩnh vực chuyên môn đặc biệt, và được mọi người tin tưởng như một người có thẩm quyền tự nhiên trong lĩnh vực đó. Trong bầu không khí của Kimono, đội có cơ hội tối ưu để phát triển và gắn kết.

— Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.