Peopleware – Chương 8: Bạn chẳng làm xong việc gì ở đây từ 9 đến 5 giờ.

Một phần truyền thống trong cộng đồng phát triển ở mọi phân khúc trong nền kinh tế của ta là, “Làm thêm giờ là hiển nhiên.” Điều này ngụ ý rằng công việc chẳng bao giờ có thể hoàn thành với thời lượng dành cho nó. Đối với chúng tôi đó là lời khẳng định khá nghi ngờ. Chẳng hạn, làm thêm giờ là hiển nhiên trong công nghiệp phần mềm, nhưng ngành công nghiệp đó khó có thể đạt đến thời kỳ thịnh vượng ấn tượng như thế nếu phần mềm được xây dựng trên tổng thể mà không có giá trị cao hơn nhiều so với chi phí đã bỏ ra. Như vậy làm sao giải thích được rằng người làm phần mềm cũng như người làm việc trí óc khác đang đang phải làm thêm giờ quá nhiều?

Một khả năng có thể gây khó chịu là làm thêm giờ không phải là cách tăng số giờ làm việc để cải thiện chất lượng. Bằng chứng là bạn thường nghe các phát biểu sau được lặp đi lặp lại nhiều lần:

“Tôi đạt năng suất cao nhất vào sáng sớm, trước khi người khác đến làm việc.”

“Một đêm thức khuya, tôi có thể đạt năng suất bằng 2-3 ngày làm việc.”

“Văn phòng lúc nào cũng như cái chợ, nhưng đến khoảng 6 giờ chiều, mọi thứ bắt đầu yên tĩnh nên bạn thật sự có thể làm xong việc.”

Để làm việc hiệu quả, nhân viên có thể phải đến sớm hay ở lại trễ hay thậm chí phải trốn ở nhà cả ngày để có thể hoàn thành phần việc hết sức quan trọng nào đó. Một trong những thành viên tham gia buổi thuyết trình của chúng tôi cho biết lãnh đạo mới của cô không cho phép cô làm việc tại nhà, vì vậy một ngày trước hạn nộp báo cáo quan trọng, cô phải kiếu bệnh để có thể hoàn thành báo cáo đó.

Ở lại trễ hay đến sớm để yên tĩnh làm việc là lời buộc tội đầy uất ức về môi trường làm việc. Điều gây ngạc nhiên không phải là ai cũng biết rằng không thể làm việc trong môi trường như thế; điều ngạc nhiên là ai cũng biết nhưng không ai làm gì để cải thiện nó.

CHÍNH SÁCH MẶC ĐỊNH

Một công ty ở California mà tôi tư vấn rất quan tâm lắng nghe nhân viên. Một năm nọ, bộ phận quản lý công ty đã tiến hành điều tra, mọi lập trình viên (hơn một ngàn người) được yêu cầu kê ra điều gì tốt nhất và tệ nhất trong công việc của họ. Người quản lý tiến hành cuộc điều tra hết sức kích động về những thay đổi mà công ty đã thực hiện. Anh bảo tôi rằng vấn đề thứ hai là truyền thông không tốt với quản lý cấp cao. Biết được điều đó từ cuộc điều tra, công ty đã thiết lập các nhóm chất lượng, những buổi họp lắng nghe ý kiến đóng góp, và các chương trình giao lưu khác. Tôi lịch sự lắng nghe anh kể chi tiết. Khi anh kết thúc, tôi hỏi còn vấn đề thứ nhất là gì. “Môi trường,” anh trả lời. “Nhân viên mệt mỏi vì tiếng ồn.” Tôi hỏi những bước nào công ty đã thực hiện để cứu chữa vấn đề đó. “Ô, chúng tôi không thể làm được gì,” anh bảo. “Điều đó nằm ngoài tầm kiểm soát của chúng tôi.”
— TDM

Điều nản lòng hơn cả là người quản lý thậm chí không đặc biệt xấu hổ khi không thể tiến hành các bước cải thiện môi trường. Như thể các lập trình viên đã phàn nàn về sức ì quá lớn, sau khi suy xét đến một mức nào đó, bộ phận quản lý quyết định rằng họ thật sự không thể làm gì được nhiều, đó là vấn đề mà giải pháp vượt quá khả năng con người. Đây là chính sách hoàn toàn mặc định.

Thay đổi môi trường không vượt quá khả năng con người. Lúc nào cũng có một nhóm đầy quyền lực trong hầu hết các công ty, nhóm Quản trị Vật tư chịu trách nhiệm về môi trường vật lý. Nhưng không làm sao khiến họ thấy được lý do hay tước quyền của họ. Phần còn lại của chương này, chúng tôi sẽ trình bày một số lý do tại sao bạn sẽ bắt chước hệt như thế. Trong các chương tiếp theo, chúng tôi đưa ra một số hướng dẫn để cứu chữa vấn đề đó.

CUỘC CHƠI CHIẾN TRANH LẬP TRÌNH: CÁC NHÂN TỐ NĂNG SUẤT ĐÃ ĐƯỢC QUAN SÁT

Từ những năm trước lần xuất bản đầu tiên của quyển sách này, hàng năm chúng tôi đều tiến hành một dạng điều tra năng suất đại chúng. Đến nay, hơn ba trăm tổ chức trên toàn thế giới đã tham gia vào các cuộc khảo sát này. Sau này, chúng tôi bắt đầu tiến hành điều tra hàng năm dưới dạng một cuộc thi đại chúng trong đó các đội ngũ thi công phần mềm từ nhiều tổ chức khác nhau cạnh tranh để hoàn thành một chuỗi các bài tập lập trình và kiểm thử với thời gian tối thiểu và với sai sót tối thiểu. Chúng tôi gọi các cuộc thi này là Cuộc chơi Chiến tranh Lập trình. Sau đây là nội dung cuộc thi:

* Đơn vị cạnh tranh cơ bản là một cặp lập trình viên thuộc cùng một tổ chức. Các thành viên trong cặp không cùng nhau làm việc, mà cạnh tranh nhau đồng thời cạnh tranh với các cặp khác.

* Hai thành viên trong cặp làm công việc như nhau, thiết kế, mã hóa, và kiểm thử một chương trình có kích cỡ trung bình theo những đặc tả cố định của chúng tôi.

* Khi làm bài thi, các thành viên ghi thời gian thực hiện vào một nhật ký thời gian.

* Sau khi hoàn thành phần kiểm thử, các sản phẩm được đưa qua phần kiểm thử nghiệm thu chuẩn của chúng tôi.

* Các thành viên làm bài trong môi trường làm việc của bản thân họ, trong giờ làm việc bình thường, dùng cùng ngôn ngữ, công cụ, thiết bị đầu cuối, và máy tính mà họ dùng cho bất kỳ dự án nào khác.

* Mọi kết quả đều được giữ bí mật.

Từ 1984 đến 1986, hơn 600 lập trình viên từ 92 công ty đã tham gia cuộc chơi. Lợi ích của từng cá nhân là đối chiếu bản thân họ với những người khác. Lợi ích của công ty cũng là đối chiếu họ với các công ty khác. Và lợi ích của chúng tôi là biết rất nhiều về những nhân tố ảnh hưởng đến năng suất. Các nhân tố này được đề cập trong phần còn lại của chương.

KHÁC BIỆT CÁ NHÂN

Một trong những kết quả đầu tiên của Cuộc chơi Chiến tranh Lập trình là bằng chứng cho thấy có khác biệt to lớn giữa các thành viên tham gia. Dĩ nhiên, điều này đã được quan sát trước đây. Hình 8-1, chẳng hạn, là một tổng hợp những phát hiện từ ba nguồn về sự khác biệt cá nhân.

Ba quy luật sau dường như đúng khi bạn khảo sát khác biệt hiệu suất trên tập hợp các cá nhân.

* Hiệu suất của người giỏi nhất so với người dở nhất là 10:1.

* Hiệu suất của người giỏi nhất so với người trung bình là 2.5:1.

* Hiệu suất của nửa số người giỏi hơn so với nửa số người dở hơn là 2:1.

Các quy luật này hầu như đúng với bất kỳ độ đo mà bạn định nghĩa. Như vậy, chẳng hạn, phân nửa giỏi hơn của mẫu sẽ thực hiện công việc bằng nửa thời gian so với nửa kia; nửa dễ phạm lỗi hơn sẽ gây nhiều hơn 2/3 số lỗi, và …

Kết quả Cuộc chơi Chiến tranh Lập trình cho kết quả rất tương đồng với bức tranh này. Chẳng hạn xét Hình 8-2, trình bày hiệu suất theo thời gian để đạt cột mốc đầu tiên (biên dịch thành công, sẵn sàng để kiểm thử) trong một bài thi.

Hiệu suất cao nhất gấp 2.1 lần so với hiệu suất trung bình. Nửa có hiệu suất cao hơn so với nửa kia là 1.9:1. Các bài thi tiếp theo có kết quả tương tự.

CÁC PHI NHÂN TỐ NĂNG SUẤT

Khi phân tích kết quả cuộc thi, chúng tôi phát hiện các nhân tố sau ít hoặc không liên quan đến hiệu suất:

* Ngôn ngữ: Lập trình viên dùng ngôn ngữ cũ như COBOL và Fortran về cơ bản làm tốt như các lập trình viên dùng Pascal và C. Sự dàn trải trong từng nhóm ngôn ngữ rất gần với sự dàn trải về hiệu suất. Ngoại lệ duy nhất với quan sát này là ngôn ngữ assembly: người dùng assembly bị bỏ xa so với các nhóm ngôn ngữ khác. (Nhưng ai dùng assembly đều thường bị bỏ xa.)

* Số năm kinh nghiệm: Người có 10 năm kinh nghiệm không làm tốt hơn người có 2 năm kinh nghiệm. Chẳng có tương quan nào giữa kinh nghiệm và hiệu suất ngoại trừ người có ít hơn 6 tháng kinh nghiệm dùng một ngôn ngữ thường không làm tốt bằng những người khác.

* Số sai sót: Gần một phần ba người tham gia đã hoàn thành bài thi không sai sót. Số người này không bị giảm hiệu suất khi làm những bài đòi hỏi có độ chính xác cao hơn. (Thật ra, nói chung thì họ mất ít thời gian hoàn thành bài thi hơn những người mắc từ một lỗi trở lên.)

* Lương bổng: Mức lương thay đổi rất lớn trong mẫu. Có quan hệ rất yếu giữa lương bổng và hiệu suất. Bên nửa số người làm tốt hơn có lương cao không quá 10% nhiều hơn nửa còn lại, nhưng hiệu suất của họ gần gấp đôi. Sự dàn trải hiệu suất tại một mức lương cho trước gần như ngang với sự dàn trải hiệu suất trên toàn bộ mẫu.

Một lần nữa, chẳng có gì hết sức ngạc nhiên, vì phần lớn các tác động này đều đã được quan sát trước đây. Hơi ngạc nhiên là một số nhân tố có tác động đáng kể đến hiệu suất.

BẠN CÓ THỂ GIẤU LÃNH ĐẠO ĐIỀU NÀY

Trong số những phát hiện của chúng tôi có tương quan dương tính với hiệu suất tốt là điều khá bất ngờ sau: Đồng nghiệp bắt cặp với bạn rất quan trọng. Nếu bạn bắt cặp với người làm việc tốt, bạn cũng làm việc tốt. Nếu người bắt cặp với bạn chẳng bao giờ hoàn thành công việc, bạn cũng vậy. Nếu người bắt cặp với bạn không hoàn thành bài thi, rất có thể bạn cũng vậy. Với cặp tham gia cuộc thi có trình độ trung bình, hiệu suất chỉ khác 21%.

Vậy tại sao điều đó lại hết sức quan trọng? Vì cho dù các cặp không làm chung, hai thành viên đều thuộc cùng tổ chức. (Trong hầu hết trường hợp, họ là cặp duy nhất từ tổ chức đó.) Họ làm việc trong cùng môi trường vật lý và chia sẻ cùng một văn hóa doanh nghiệp. Vấn đề họ có hiệu suất gần như tương đồng cho thấy mức độ dàn trải năng lực trên toàn bộ mẫu quan sát có thể không đúng trong một tổ chức: Hai người thuộc cùng tổ chức thường có hiệu suất như nhau. Điều đó có nghĩa là những người có hiệu suất cao nhất đang quy tụ về một số tổ chức trong khi những người có hiệu suất thấp nhất đang quy tụ về các tổ chức khác. Đây là hiệu ứng mà người đi tiên phong trong lĩnh vực phần mềm Harlan Mills năm 1981 đã dự đoán:

Trong khi khác biệt năng suất lập trình này (gấp 10 lần) là có thể hiểu được, vẫn còn có sự khác biệt về năng suất 10 lần giữa các tổ chức phần mềm.

Nghiên cứu của chúng tôi đã cho thấy có sự khác biệt to lớn trong 92 tổ chức tham gia cuộc thi. Trên toàn bộ mẫu quan sát, tổ chức tốt nhất (tổ chức có thành viên đạt hiệu suất trung bình cao nhất) làm nhanh gấp 10 lần so với tổ chức tệ nhất. Ngoài tốc độ, mọi thành viên thuộc tổ chức nhanh nhất còn vượt qua được phần nghiệm thu chính.

Điều này không chỉ hơi đáng lo. Các nhà quản lý từ lâu đã tác động đến định mệnh nhất định về sự khác biệt cá nhân. Họ cho rằng khác biệt là cố hữu, nên bạn không thể cải thiện gì nhiều về điều đó. Hiệu ứng qui tụ còn khó hơn nữa. Một số công ty đang hoạt động rất kém hiệu quả so với các công ty khác. Môi trường và văn hóa doanh nghiệp của họ đang thất bại trong việc thu hút và duy trì nhân viên giỏi hay không cách nào giúp nhân viên giỏi làm việc hiệu quả.

TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

Sự thật trần trụi là cách bố trí của nhiều công ty khiến người phát triển mệt mỏi vì phải làm việc ở nơi quá đông đúc, ồn ào và dễ bị làm phiền. Riêng chuyện đó đã đủ giải thích vì sao hiệu suất giảm sút cũng như tình trạng người giỏi có xu hướng chuyển đi nơi khác.

Giả định cho rằng chất lượng của môi trường làm việc có thể liên hệ mật thiết với hiệu quả của người phát triển là một giả định dễ dàng kiểm chứng. Mọi điều bạn cần làm là đề ra một danh mục các nhiệm vụ cố định để đánh giá, các nhiệm vụ đó tương tự với những gì mà người phát triển đang làm hàng ngày, rồi quan sát xem họ thực hiện những công việc đó trong các môi trường khác nhau. Cuộc chơi Chiến tranh Lập trình được thiết kế theo đúng mục đích đó.

Để thu thập dữ liệu về môi trường làm việc, chúng tôi đề nghị người tham gia (trước khi làm bài) điền vào một bảng thăm dò về môi trường làm việc. Chúng tôi đã hỏi một số dữ liệu khách quan (chẳng hạn diện tích và chiều cao nơi làm việc) cùng với những câu hỏi chủ quan như “Môi trường làm việc có làm bạn cảm thấy được tôn trọng không?” và “Chỗ làm việc của bạn có đủ yên tĩnh không?” Sau đó chúng tôi đối chiếu các trả lời với hiệu suất làm bài của họ.

Một cách phát hiện xu hướng đễ dàng là nhìn vào các đặc trưng môi trường làm việc của người làm bài tốt (dựa trên một tham số hiệu suất tổng hợp) so với những người làm bài không tốt. Chúng tôi đã đối chiếu phần tư số người đạt kết quả cao nhất với phần tư số người đạt kết quả thấp nhất. Hiệu suất chênh lệch giữa hai nhóm đó là 2.6 lần. Kết quả được tổng kết ở Bảng 8-1.

Phần tư cao nhất, tức những người làm bài thi nhanh và hiệu quả nhất, làm việc trong môi trường rất khác so phần tư thấp nhất. Môi trường của người đạt hiệu quả cao nhất thì yên tĩnh hơn, có tính riêng tư hơn, được giữ để không bị làm phiền tốt hơn, và còn những thứ khác nữa.

CHÚNG TÔI ĐÃ CHỨNG MINH ĐIỀU GÌ?

Dữ liệu trình bày ở trên không chứng minh chính xác rằng môi trường làm việc tốt hơn sẽ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Nó chỉ có thể chứng tỏ rằng nhân viên làm việc hiệu quả hơn có xu hướng đổ về các tổ chức có môi trường làm việc tốt hơn. Điều đó thật sự quan trọng với bạn không? Về lâu dài, liệu không gian yên tĩnh, thoải mái, và riêng tư có giúp nhân ciên của bạn làm việc hiệu quả hơn không, hay liệu điều đó có giúp bạn thu hút hoặc giữ chân nhân viên giỏi được không?

Nếu chúng tôi đã chứng minh được điều gì, thì đó chính là chính sách mặc định về điều kiện làm việc là một sai lầm. Nếu bạn tham gia hay quản lý đội ngũ làm việc trí óc thì môi trường làm việc là trách nhiệm của bạn. Bạn không thể chỉ buông lời, “Chẳng thể làm xong việc gì ở đây từ 9 đến 5 giờ,” rồi quay sang lo việc khác. Thật ngu ngốc nếu nhân viên không thể hoàn thành công việc trong giờ hành chính. Đây chính là lúc phải làm điều gì đó để giải quyết vấn đề này.

— Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.
— Bài được tập hợp tại Nhân liệu (Peopleware)