Peopleware – Chương 19: Hạnh phúc khi làm việc tại đây

Câu hỏi thứ nhất: Tổ chức của bạn đã trải qua những đợt luân chuyển nhân viên hàng năm nào trong vài năm qua?

Câu hỏi thứ hai: Trung bình tốn bao nhiêu tiền để thay thế một người rời đi?

Nếu bạn có bất kỳ câu trả lời nào cho hai câu hỏi, xin chúc mừng. Nếu không, bạn đã thất bại. Hầu hết mọi người đều thất bại.

Chi phí phải trả cho việc rời đi của nhân viên

Tỷ lệ nhân viên rời đi điển hình mà các tác giả gặp phải là từ 80% đến 33% mỗi năm, ngụ ý tuổi thọ trung bình của nhân viên là 15 – 36 tháng. Chi phí từ một tháng rưỡi đến hai tháng lương để thuê một người mới. Và nhân viên mới hoàn toàn vô dụng vào Ngày đầu tiên, hoặc thậm chí tệ hơn là vô dụng, bởi vì cần thời gian của người khác để hướng dẫn người mới.

Hết một vài tháng, người đó mới làm được một số công việc hữu ích; trong thời hạn năm tháng, người đó sẽ hoạt động hết công suất. Do đó, một đánh giá hợp lý về chi phí là khoảng ba tháng làm việc bị mất cho mỗi nhân viên được thuê mới. (Rõ ràng, chi phí sẽ tệ hơn hoặc tồi tệ hơn nhiều ở mức độ công việc được thực hiện đòi hỏi nhiều thời gian để nắm bắt, ví dụ những dự án lâu năm) Tổng chi phí thay thế mỗi người tương đương với nhân viên từ bốn tháng rưỡi đến năm tháng chi phí hoặc khoảng 20% chi phí để giữ nhân viên đó làm việc trong suốt hai năm.

Trong một tổ chức có tỉ lệ nghỉ việc cao, không ai sẵn sàng có tầm nhìn xa. Nếu tổ chức là một ngân hàng, nó sẽ cho Tập đoàn Phát triển Ugandan vay tiền vì lãi suất 22% trông rất tuyệt vời trên sổ sách của quý này. Tất nhiên, UDC có thể vỡ nợ trong một vài năm, nhưng ai sẽ là người ở đây? Nếu tổ chức là một cửa hàng phát triển, nó sẽ tối ưu hóa trong ngắn hạn, bóc lột con người, lừa dối nơi làm việc và không làm gì để bảo tồn huyết mạch của nó, phần mềm con người là tài sản thực sự duy nhất của nó. Nếu chúng ta điều hành nền kinh tế nông nghiệp của mình trên cơ sở tương tự, chúng ta sẽ ăn ngô giống ngay lập tức và tất cả đều chết đói vào năm tới.

Tỉ lệ nghỉ việc cao biến thành một chu kỳ tồi tệ – ban lãnh đạo ngần ngại đầu tư vào việc giáo dục và trao quyền cho nhân viên của họ, vì họ sẽ sớm rời đi và vì đó, nhân viên không cảm thấy đủ giá trị để ở lại.

Tại sao mọi người rời đi?

Tâm lý chỉ là lướt qua: Đồng nghiệp không tạo ra cảm giác muốn gắn bó lâu dài với công việc.
Cảm giác có thể sử dụng một lần: Ban lãnh đạo coi công nhân của mình như những bộ phận có thể thay thế cho nhau (vì tỉ lệ nghỉ việc cao rất cao nên không ai là không thể thay thế).
Một cảm giác rằng lòng trung thành sẽ thật lố bịch: Ai có thể trung thành với một tổ chức coi mọi người như các phần luôn có thể bị thay thế?

Những người mới không được thuê vì những phẩm chất phi thường của họ, vì việc thay thế những phẩm chất phi thường là quá khó. Cảm giác rằng công ty không thấy gì khác biệt ở nhân viên khiến họ cảm thấy không được đánh giá cao.

Thật khó để tìm ra một công thức giữa những công ty tốt nhất, bởi vì chúng thường không giống nhau, nhưng điểm chung của các công tu là quan tâm đến việc trở thành người giỏi nhất.

Các tổ chức tốt nhất đang cố gắng một cách có ý thức để trở nên tốt nhất. Đây là mục tiêu chung mang lại định hướng chung, sự hài lòng chung và hiệu quả ràng buộc mạnh mẽ. Có một tâm lý thường trực về những nơi như vậy, cảm giác rằng bạn thật ngu ngốc khi đi tìm việc ở nơi khác — mọi người sẽ nhìn bạn như thể bạn đang thất thần.

Người ta có thể chứng minh rằng tái đào tạo không phải là cách rẻ nhất để lấp đầy một vị trí mới. Trong ngắn hạn, việc sa thải người cần tái đào tạo và thuê người khác đã có các kỹ năng cần thiết luôn rẻ hơn trong thời gian ngắn. Hầu hết các tổ chức chỉ làm điều đó. Các tổ chức tốt nhất thì không. Họ nhận ra rằng việc tái đào tạo giúp xây dựng tinh thần thoải mái dẫn đến tỉ lệ nghỉ việc thấp và ý thức cộng đồng mạnh mẽ.

— Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.

Bản dịch từ bản tóm tắt của arkon108