Peopleware – Chương 25 – Sự cạnh tranh

Vấn đề cạnh tranh trong đội hoặc nhóm làm việc là một vấn đề phức tạp, điều mà các nhà quản lý có xu hướng không đồng ý. Bạn chắc chắn đã nghe nói rằng các công ty tồn tại để cạnh tranh với nhau, vì vậy, nói rộng ra, một chút cạnh tranh trong công ty là một cách lành mạnh để giữ lợi thế cạnh tranh. Các nhà quản lý khác kết luận rằng có điều gì đó không ổn khi các thành viên trong nhóm cảm thấy họ đang đọ sức với nhau. Ít nhất, sự cạnh tranh chắc chắn sẽ gây ức chế cho các đồng đội. Ví dụ, nếu các thành viên trong nhóm được thông báo rằng chỉ người giỏi nhất trong số họ sẽ xuất hiện vào năm tới, bạn có thể chắc chắn rằng họ sẽ không thành công khi làm việc cùng nhau.

Xem xét một phép tương tự

Giống như các nhà quản lý, các bậc cha mẹ đôi khi phải vật lộn với vấn đề cạnh tranh nội bộ. Họ có thể thấy rằng con cái của họ có xu hướng cạnh tranh với nhau. Họ cũng có thể cố gắng tự trấn an bản thân rằng lợi thế cạnh tranh sẽ hữu ích trong những khó khăn và vấp ngã của cuộc sống sau này, vì vậy có lẽ việc rèn giũa lợi thế cạnh tranh đó trong gia đình là được.

Nhưng sự cạnh tranh giữa anh chị em với nhau không hoàn toàn ổn. Ví dụ, chúng ta biết rằng anh chị em có tính cạnh tranh cao có xu hướng lớn lên trở nên xa cách nhau, trong khi những người ít cạnh tranh hơn khi còn nhỏ có ít nhất cơ hội xây dựng tình bạn ấm áp giữa anh chị em khi trưởng thành. Rất có thể bạn đã biết về ít nhất một ví dụ về những anh chị em “không bao giờ nói chuyện với nhau” khi trưởng thành, hoặc điều đáng buồn nhất là toàn bộ gia đình mà không có hai anh chị em ruột liên tiếp nào duy trì mối quan hệ khi trưởng thành.

Hiện đã có một sự đồng thuận đáng kể về những cách mà cha mẹ khuyến khích hoặc ngăn cản sự cạnh tranh của anh chị em. Sự cạnh tranh có thể được thúc đẩy khi trẻ em bị cha mẹ suy dinh dưỡng về mặt tình cảm, khi không có đủ thời gian, sự tôn trọng, sự quan tâm và tình cảm để dành cho những người xung quanh.

Có thể nào sự cạnh tranh nội bộ trong các nhóm làm việc được thúc đẩy bởi người quản lý thiếu thời gian, sự tôn trọng, sự quan tâm và tình cảm dành cho người của họ không? Mặc dù điều đó có thể quá đơn giản, nhưng chúng tôi tin rằng có một hạt nhân quan trọng của sự thật đối với ý tưởng.

Nó có quan trọng không? Tầm quan trọng của Huấn luyện

Ảnh hưởng lâu dài của việc tăng cường cạnh tranh giữa những người cần làm việc cùng nhau là gì? Một trong những nạn nhân đầu tiên là tình trạng huấn luyện đồng nghiệp hiệu quả phổ biến ở các nhóm lành mạnh.

Là một người quản lý, bạn có thể đã thuyết phục bản thân rằng bạn phải là huấn luyện viên chính cho nhóm hoặc các nhóm báo cáo cho bạn. Đó chắc chắn là mô hình phổ biến trong quá khứ, khi các quản lý công nghệ cao có xu hướng trở thành những chuyên gia đã được chứng minh về công nghệ mà công nhân của họ cần phải trở nên chuyên nghiệp. Tuy nhiên, ngày nay, đội ngũ công nhân tri thức điển hình có sự kết hợp của nhiều kỹ năng, chỉ một số kỹ năng mà người quản lý đã thành thạo. Quản lý thường chỉ huấn luyện một số thành viên trong nhóm. Còn những người khác? Chúng tôi ngày càng tin rằng các thành viên trong nhóm tự cung cấp hầu hết các hoạt động huấn luyện.

Khi bạn quan sát một nhóm gắn bó tốt đang hoạt động, bạn sẽ thấy các hành động huấn luyện đồng nghiệp luôn diễn ra. Các thành viên trong nhóm ngồi theo cặp để truyền đạt kiến ​​thức. Khi điều này xảy ra, luôn có một người học và một người dạy. Vai trò của họ có xu hướng chuyển đổi qua lại theo thời gian, có lẽ là A huấn luyện B về TCP/IP và sau đó là B huấn luyện A về việc sử dụng hàng đợi (queue). Khi điều này hoạt động tốt, những người tham gia thậm chí hầu như không biết về nó. Họ thậm chí có thể không xác định đó là huấn luyện; đối với họ, nó có vẻ giống như công việc.

Cho dù nó được đặt tên hay không, huấn luyện là một yếu tố quan trọng trong tương tác nhóm thành công. Nó cung cấp sự phối hợp cũng như sự phát triển cá nhân cho những người tham gia. Chúng ta có xu hướng nhìn lại quá trình huấn luyện quan trọng mà chúng ta đã nhận được như một trải nghiệm gần như tôn giáo. Chúng ta cảm thấy một món nợ rất lớn đối với những người đã huấn luyện mình trong quá khứ, một món nợ mà chúng ta vui vẻ khi huấn luyện những người khác.

Hành động huấn luyện đơn giản là không thể diễn ra nếu mọi người không cảm thấy an toàn. Trong một bầu không khí cạnh tranh phù hợp, bạn sẽ phát điên nếu để bất kỳ ai nhìn thấy bạn ngồi xuống để được huấn luyện; đó sẽ là một dấu hiệu rõ ràng rằng bạn biết ít hơn huấn luyện viên của bạn về một số vấn đề. Bạn cũng sẽ phát điên khi huấn luyện người khác, vì cuối cùng người đó có thể sử dụng sự trợ giúp của bạn để vượt qua bạn.

Cạnh tranh nội bộ

Cạnh tranh nội bộ có ảnh hưởng trực tiếp đến việc làm cho việc huấn luyện trở nên khó khăn hoặc không thể thực hiện được. Vì huấn luyện là điều cần thiết cho hoạt động của một đội lành mạnh, bất cứ điều gì mà người quản lý làm để tăng tính cạnh tranh trong một đội đều phải được coi là hành động đồng đội. Dưới đây là một số hành động của nhà quản lý có xu hướng tạo ra tác dụng phụ giết người:

• Mức lương hàng năm hoặc đánh giá thành tích
• Quản lý theo mục tiêu (MBO)
• Khen ngợi một số công nhân về thành tích đột xuất
• Giải thưởng, tiền thưởng gắn liền với thành tích
• Đo lường hiệu suất ở hầu hết mọi hình thức

Nhưng hãy đợi đã, đây không phải là những việc mà các nhà quản lý dành nhiều hoặc thậm chí hầu hết thời gian của họ để làm sao? Đáng buồn thay, là như vậy. Và những hành động này rất có thể là hành động giết người.

Trong cuốn sách Out of the Crisis năm 1982 của mình, W. Edwards Deming đã trình bày “Mười bốn điểm” hiện đang được nhiều người theo dõi. Ẩn trong số đó, gần như là một suy nghĩ sau, là điểm 12B:

Xóa bỏ các rào cản cướp đi quyền tự hào về tay nghề của mọi người trong quản lý và kỹ thuật. Điều này có nghĩa là [trong số những thứ khác] bãi bỏ xếp hạng hàng năm hoặc thành tích và quản lý theo mục tiêu.

Quan điểm của Deming, bằng cách sử dụng các động lực bên ngoài đơn giản để nâng cao hiệu suất, các nhà quản lý miễn cho mình khỏi những vấn đề khó khăn hơn như đầu tư, động lực cá nhân trực tiếp, thành lập nhóm chu đáo, giữ chân nhân viên và liên tục phân tích và thiết kế lại các quy trình làm việc.

Quan điểm của chúng tôi ở đây có phần hạn chế hơn: Bất kỳ hành động nào thưởng cho các thành viên trong nhóm một cách khác biệt đều có khả năng thúc đẩy cạnh tranh. Các nhà quản lý cần thực hiện các bước để giảm bớt hoặc chống lại tác động này.

Trộn lẫn các ẩn dụ

Lời thú nhận đáng kinh ngạc từ các tác giả

Trong suốt cuốn sách này, chúng tôi đã sử dụng và thảo luận về đội thể thao như một phép ẩn dụ cho một nhóm làm việc kỹ thuật tốt; bây giờ chúng tôi có nghĩa vụ phải nhấn mạnh ở đây sự chán ghét ngày càng tăng của chúng tôi với phép ẩn dụ này.

Điều đáng lo ngại nhất đối với chúng ta ngày nay là những gì mà phép ẩn dụ về đội thể thao ám chỉ về sự cạnh tranh. Các đội bóng đá và đội bóng đá và đội bóng chày cạnh tranh trong giải đấu của họ, nhưng họ cũng thúc đẩy rất nhiều cạnh tranh nội bộ.

Tất cả chúng ta đều đã thấy các đội thể thao thành công bất chấp sự thất bại của một trong những cá nhân. Chúng ta cũng đã chứng kiến ​​các thành viên trong nhóm đã có một đêm tuyệt vời trong khi nhóm của họ lại thất bại nặng nề. Do đó, thành công hay thất bại của cá nhân không liên quan đến thành công hay thất bại của cả nhóm. Đây là một tình huống không hoàn hảo, một tình huống chỉ làm trầm trọng thêm bất kỳ xu hướng cạnh tranh nào ngay từ đầu.

Ngược lại, như một ví dụ, một dàn hợp xướng hoặc câu lạc bộ glee tạo nên một mối liên kết gần như hoàn hảo giữa thành công hay thất bại của cá nhân và của nhóm. (Bạn sẽ không bao giờ được mọi người chúc mừng vì đã hát phần của bạn một cách hoàn hảo trong khi toàn bộ dàn hợp xướng hát không chính xác.)

Vì vậy, một cách muộn màng, chúng tôi cần nói với bạn rằng buổi biểu diễn âm nhạc sẽ là một phép ẩn dụ hạnh phúc hơn cho những gì chúng tôi đang cố gắng thực hiện trong các nhóm làm việc tốt. Tất nhiên, chúng tôi không phải là những người duy nhất sử dụng thuật ngữ “nhóm” để mô tả một nhóm như vậy.

Cho dù bạn gọi đó là “nhóm” hay “đội” hay gì đi nữa không phải là điều quan trọng; điều quan trọng là giúp tất cả các bên hiểu rằng thành công của cá nhân gắn liền với thành công của toàn bộ.

— Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.