Peopleware – Chương 32: Lỗi tối hậu trong quản lý

Lỗi tối hậu của quản lý là lãng phí thời gian của mọi người. Nghe có vẻ như đây là một lỗi dễ tránh, nhưng không phải vậy. Bạn có một số nhu cầu của riêng mình với tư cách là một người quản lý, và những nhu cầu này có thể đi ngược lại ý định của bạn trong việc bảo tồn và sử dụng một cách khôn ngoan thời gian của những người làm việc dưới quyền của bạn.

Ví dụ

Bạn gọi một cuộc họp với nhân viên của mình nhưng lại tự mình đến muộn (bạn phải nhận cuộc gọi khẩn cấp từ chính sếp của mình), khiến những người khác phải chờ. Hoặc, để mình bị gọi ra khỏi cuộc họp để trò chuyện nhanh chóng nhưng quan trọng với khách hàng và cuộc họp mất tập trung khi không có bạn. Hoặc, gọi một cuộc họp và rõ ràng là cuộc họp làm lãng phí thời gian của mọi người (ngoại trừ có thể là của riêng bạn, đặc điểm của nhiều cuộc họp nghi lễ).

Khi triệu tập một cuộc họp với những người có mặt, giả định bình thường là tất cả những người trong phòng đều ở đó vì họ cần tương tác với nhau để đi đến kết luận nhất định. Thay vào đó, khi những người tham gia lần lượt tương tác với một nhân vật quan trọng, cơ sở dự kiến ​​để tập hợp cả nhóm bị thiếu; sếp cũng có thể đã tương tác riêng với từng cấp dưới mà không bắt buộc những người khác phải nghe.

Chúng tôi đã nói ở trên rằng có thể nhu cầu của sếp đang được đáp ứng, có thể là do thời gian của một số cấp dưới. Nhưng điều này không ổn sao? Đây không phải là điều mà các ông chủ phải làm để giữ quyền kiểm soát sao? Đây chẳng phải là chi phí hợp pháp để quản lý và điều phối các nỗ lực phức tạp sao? Có và không. Cuộc họp không thực sự cần thiết để truyền đạt trạng thái; có nhiều cách ít lãng phí hơn để làm điều đó. Nhu cầu được phục vụ không phải là nhu cầu thông tin của ông chủ mà là để được trấn an. Lễ vật trấn an. Nó thiết lập cho mọi người rằng ông chủ là ông chủ, rằng anh ta hoặc cô ta có thể điều hành cuộc họp, sự tham dự được mong đợi, rằng hệ thống phân cấp đang được tôn trọng.

Các cuộc họp trạng thái là về trạng thái

Một cuộc họp làm việc thực sự được gọi là khi có một lý do thực sự để tất cả những người được mời cùng nhau suy nghĩ về vấn đề nào đó. Mục đích của cuộc họp là đạt được sự đồng thuận. Một cuộc họp như vậy, gần như theo định nghĩa, là một chuyện bất thường. Đặc biệt ngụ ý rằng cuộc họp khó có thể được lên lịch thường xuyên. Do đó, bất kỳ cuộc họp thường xuyên nào cũng bị nghi ngờ là có mục đích nghi lễ hơn là mục tiêu tập trung của sự đồng thuận. Cuộc họp trạng thái hàng tuần là một ví dụ rõ ràng. Mặc dù mục tiêu của nó có vẻ là báo cáo tình hình, nhưng mục đích thực sự của nó là xác nhận trạng thái. Và đó không phải là trạng thái của công việc, mà là trạng thái của ông chủ.

Khi các sếp đặc biệt khó khăn, gánh nặng của các cuộc họp mang tính chất nghi thức có thể tăng lên gần như không bị ràng buộc. Ví dụ, chúng tôi biết về một tổ chức điều hành các cuộc họp trạng thái kéo dài hai giờ hàng ngày. Khi những người tham gia không có mặt tại địa điểm trong cuộc họp, họ phải gọi đến và tham gia bằng loa ngoài trong toàn bộ thời gian. Không giám sát được coi là một mối đe dọa và phải chịu các hình phạt nghiêm trọng.

Phân bổ nhân sự thừa

Các cuộc họp không phải là cách duy nhất khiến thời gian của mọi người bị lãng phí. Khi nhân viên được đưa vào quá nhanh khi bắt đầu một dự án, hầu như luôn luôn lãng phí thời gian của mọi người. Một lần nữa, bạn có thể nghĩ đây là một tội lỗi dễ tránh: Chỉ cần tìm hiểu xem công việc có thể hấp thụ những người mới nhanh như thế nào; sau đó mang chúng vào, chỉ với tốc độ đó. Mặc dù điều này có ý nghĩa hoàn toàn tốt, nhưng nó thường không khả thi về mặt chính trị.

Các dự án bắt đầu bằng việc lập kế hoạch và thiết kế, các hoạt động được thực hiện tốt nhất bởi một nhóm nhỏ. Khi thiết kế là quan trọng (đối với bất kỳ thứ gì ngoại trừ một dự án công thức đơn giản), nó có thể đòi hỏi nhiều bằng một nửa thời lượng toàn bộ dự án. Điều này gợi ý một kế hoạch nhân sự lý tưởng giống như Hình 32–1.

Đối với một dự án kéo dài hai năm, phần lớn nhân viên sẽ không tham gia cho đến khi dự án được thực hiện từ sáu tháng đến một năm. Nhưng cái gì cơ? Kế hoạch nhân sự có vẻ hơi bất thường, nhưng nếu đó là những gì được yêu cầu, tại sao không phân bổ nhân sự theo cách đó?

Vấn đề trở nên rõ ràng khi dự án bị giới hạn thời gian — mà dự án nào lại không? Ví dụ: nếu khách hàng và quản lý cấp trên đã ra quyết định rằng chỉ được phép thực hiện một năm cho công việc, thì giới hạn đó sẽ cắt ngắn thời gian kết thúc dự kiến ​​của dự án (xem Hình 32-2).

Có một khuynh hướng tự nhiên là bỏ nỗ lực từ đầu đến cuối và áp dụng lại từ đầu. Vì thế, một dự án với mô hình làm việc quá mức sớm quen thuộc này (Hình 32-3).

Tất nhiên, nếu bạn biết rằng nỗ lực ban đầu sẽ chỉ bị lãng phí, bạn sẽ không làm điều đó, phải không? Vâng, có lẽ bạn sẽ làm. Bạn có thể kết luận rằng cơ hội hoàn thành đúng tiến độ như vậy, cho dù bạn có nhân viên dự án như thế nào, hầu như không có. Và nếu bạn vẫn hoàn thành muộn, tốt hơn hết bạn nên cân nhắc xem việc này sẽ tốt hơn hay tệ hơn nếu bạn không bổ sung thêm nhân viên mà ban lãnh đạo cấp trên sẵn sàng cung cấp sớm cho dự án. Ngay cả khi việc phân bổ nhân viên sớm đó trở nên lãng phí, tình hình chính trị của bạn có thể an toàn hơn với tất cả những người tham gia sớm hơn là nếu bạn tiếp tục biên chế tinh gọn trong sáu tháng đầu tiên. Tình trạng thiếu nhân sự sớm như vậy – vì điều này chắc chắn sẽ bị ban lãnh đạo cấp trên thất vọng – có thể khiến bạn trông giống như một Little Leaguer.

Làm thế nào phổ biến là các dự án được thừa nhân lực sớm vì những lý do chính trị như vậy? Ồ, không phải lắm. Có lẽ không hơn 90% tất cả các dự án gặp phải tình trạng thừa nhân sự sớm.

Đó là một nhận xét đáng buồn về văn hóa phổ biến trong các tổ chức phát triển, mặc dù mọi người đều nói về “tinh gọn và ý nghĩa của nó”, việc một nhà quản lý điều hành một dự án có nhân sự tinh gọn thông qua các hoạt động thiết kế và phân tích chính là không an toàn về mặt chính trị.

Phân mảnh một lần nữa

Khi thời gian của mọi người bị lãng phí trong các cuộc họp không cần thiết hoặc do nhân viên thừa được đưa vào quá sớm, họ sẽ biết điều đó. Họ sẽ thất vọng và họ sẽ biết tại sao. Nếu có đủ lượng rác thải như vậy, họ có thể cũng sẽ cho bạn biết về điều đó. Vì vậy, những vấn đề này, mặc dù nghiêm trọng, ít nhất không phải là vô hình. Tuy nhiên, có một cách mà thời gian của mọi người bị lãng phí mà có thể không được chú ý và do đó không được điều chỉnh. Điều này liên quan đến sự phân mảnh thời gian mà chúng ta đã đề cập lần đầu trong Chương 23, “NHỮNG CÁCH QUẢN LÝ GÂY HẠI CHO NHÓM”. Điểm mấu chốt là việc phân chia thời gian của bất kỳ nhân viên tri thức nào qua nhiều tác vụ khác nhau đảm bảo rằng họ sẽ được đẩy vào hai hoặc nhiều nhóm công việc khác nhau, không nhóm nào trong số đó có khả năng trở thành một nhóm thực sự.

Thời gian bị phân mảnh gần như chắc chắn là hành động giết người theo nhóm, nhưng nó cũng có một tác động ngấm ngầm khác: Nó được đảm bảo là lãng phí thời gian của cá nhân. Một nhân viên với nhiều tác vụ — vừa phát triển sản phẩm mới, vừa bảo trì sản phẩm cũ, một số hỗ trợ bán hàng và có lẽ là một chút nắm bắt của người dùng cuối — sẽ dành một phần đáng kể mỗi ngày để chuyển đổi guồng suy nghĩ. Thời gian này phần lớn là vô hình. Nhân viên này dành một tác vụ thiết kế để thực hiện một cuộc gọi điện thoại, làm việc với người gọi trong hai mươi phút để đưa ra hướng dẫn về cách cấu hình lại cơ sở dữ liệu trên một trong những sản phẩm ban đầu của công ty, rồi quay lại tác vụ thiết kế. Nếu bạn đang đứng bên cạnh người này với chiếc đồng hồ bấm giờ, có lẽ bạn sẽ thấy rằng không hề lãng phí thời gian. Hậu quả được che giấu trong quá trình khởi động lại chậm công việc thiết kế của họ, kết quả trực tiếp của guồng suy nghĩ bị gián đoạn.

Sự phân mảnh đặc biệt có hại khi hai trong số các tác vụ liên quan đến các loại thói quen làm việc khác nhau về chất lượng. Do đó, sự kết hợp giữa tác vụ thiết kế (đòi hỏi nhiều thời gian ngâm mình, tương đối yên tĩnh và thời gian tương tác chất lượng với một nhóm nhỏ) với tác vụ hỗ trợ qua điện thoại (yêu cầu ngắt ngay lập tức, tính khả dụng liên tục, thay đổi tiêu điểm nhanh chóng) chắc chắn đạt được tiến bộ về những tác vụ đòi hỏi nhiều suy nghĩ hơn và hầu như không thể thực hiện được. Thời gian lãng phí liên tục cố gắng khởi động lại chỉ được người lao động coi là sự thất vọng. Bạn có thể không bao giờ nghe về nó, bởi vì những người mắc phải vấn đề này đều có khả năng tự trách bản thân.

Tôn trọng đầu tư của bạn

Công việc tư vấn của tôi trong vài thập kỷ qua, vì một số lý do, đòi hỏi ngày càng nhiều chuyến đi đến châu Âu. Tôi đã bắt đầu thực hiện các chuyến bay trong ngày từ Boston đến London, vì chúng dường như không phải là thử nghiệm cho cơ thể hiện giờ đã bị tụt hậu vĩnh viễn của tôi. Thật không may, hầu hết các thủ đô khác của châu Âu chỉ được phục vụ bằng các chuyến bay đêm ra khỏi Boston. Tôi phản đối điều này cho đến khi một nhân viên hãng hàng không kiên nhẫn chỉ ra với tôi rằng công ty của anh ta không muốn để một khoản đầu tư khổng lồ như chiếc 747 ngồi trên đường băng trong tất cả những giờ cần thiết để kết nối chuyến bay ngày đông tây với phương tây – chuyến bay ngày cuối cùng. Suy cho cùng, những chiếc 747 đại diện cho một tấn tiền.
—TDM

Vốn đầu tư vào lực lượng lao động của bạn cũng đại diện cho một tấn tiền. Nếu công ty của bạn sử dụng một vài nghìn công nhân tri thức, thì có thể dễ dàng có đủ vốn đầu tư vào họ để tương đương với một chiếc máy bay thân rộng hiện đại. Lãng phí thời gian của khoản đầu tư khổng lồ đó là tiền bạc đổ xuống sông.

— Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.