Peopleware – Chương 34: Có thể thay đổi

Mọi người thường thực sự ghét sự thay đổi.

Chúng ta cần nói về sự thay đổi vì đó là việc của chúng ta. Không chỉ là người xây dựng hệ thống, chúng ta còn là tác nhân thay đổi. Mỗi khi cung cấp một hệ thống mới, chúng ta buộc mọi người phải thay đổi cách họ thực hiện công việc của họ; chúng ta có thể xác định lại hoàn toàn công việc của họ. Chúng ta đang yêu cầu họ thay đổi và trong khi chúng ta đang ở đó, các tổ chức của chính chúng ta cũng đang yêu cầu chúng ta thay đổi. Các công nghệ mới nổi và áp lực về thời gian chu kỳ xây dựng đang buộc chúng ta phải thay đổi cách xây dựng sản phẩm của mình.

Vấn đề với việc đưa ra các thay đổi là tất cả những người cảm thấy thoải mái với cách làm hiện tại sẽ hoàn toàn phản đối sự thay đổi, và thật không may, những người đang đạt được từ sự thay đổi cũng hiếm khi ủng hộ.

Trong khi bạn có nguy cơ trở thành kẻ thù của những người đã thành thạo các cách cũ – bạn đang buộc họ trở lại vị trí khó chịu của một người mới – bạn chỉ nhận được sự hỗ trợ nhỏ từ những người sẽ đạt được. Tại sao vậy? Tại sao những người hưởng lợi nhất từ sự thay đổi vẫn nửa vời ủng hộ? Đó là bởi vì mọi người ghét sự thay đổi. Khi bắt đầu thay đổi, không bao giờ chắc chắn rằng chúng ta sẽ thành công. Và sự không chắc chắn thuyết phục hơn tiềm năng thu được.

Phản ứng cơ bản đối với sự thay đổi không phải là logic mà là cảm xúc.

Khả năng chống lại sự thay đổi liên tục

Jerry Johnson, giám đốc một thời của Menninger Foundation đã nghĩ ra cách chống lại sự thay đổi liên tục – mọi người đều rơi vào một vị trí nào đó trong sự liên tục này theo cách họ sẽ phản ứng với sự thay đổi.

1. Trung thành một cách mù quáng (không hỏi)
2. Người tin tưởng nhưng có chất vấn
   a. Người hoài nghi (Cho tôi xem)
   b. Người quan sát thụ động (Tôi được gì từ đó?)
   c. Phản đối (Sợ thay đổi)
   d. Phản đối (Sợ mất quyền lực)
3. Phản đối một cách nhẹ nhàng (Sẽ làm suy yếu và tiêu diệt)

Những người tin tưởng nhưng có chất vấn là những đồng minh hữu ích duy nhất cho bất kỳ thay đổi nào. Những người không hỏi gì là những người sao cũng được, trong khi những phản đối rõ ràng là kẻ thù. Sự thành công của thay đổi sẽ phụ thuộc vào cách những người tin tưởng nhưng có chất vấn xử lý như thế nào.

Với tư cách là những nhà phát triển hệ thống, chúng ta đã chọn mình vào thế giới của những suy nghĩ hợp lý, êm dịu và mát mẻ. Trình biên dịch không bao giờ hài lòng, cũng như không giận chúng ta. Có lẽ đây là lý do tại sao chúng ta có xu hướng áp dụng logic làm phương tiện chính để giải quyết tranh chấp. Bạn có thể thấy mình kiên nhẫn giải thích với con mình: “Bố biết con muốn có một chiếc xe đạp, nhưng đó không phải là sinh nhật của con cũng không phải là Giáng sinh, những ngày văn hóa mà quà tặng có thể được mong đợi một cách hợp lý. Nếu con đã tích lũy đủ tiền tiêu vặt, con có thể tự mua chúng”. Và bạn có thể thất vọng vì một câu trả lời không logic lắm như, “Nhưng con muốn có một chiếc xe đạp! Con muốn nó ngay bây giờ”. Khi chúng ta lập luận một cách logic cho sự thay đổi, một chiến thuật là đối chiếu thế giới mới sẽ như thế nào (tốt) so với tình hình hiện tại (xấu). Nhưng hãy nghĩ: Ai đã giúp thực hiện tình hình hiện tại? Ai là bậc thầy của những cách chúng ta đang làm? Liệu những người này có thể có hành vi phạm tội với bất kỳ sự giảm sút nào của chế độ hiện tại? Đúng là họ có thể.

Sự hỗn loạn là sự sụt giảm năng suất

Sử dụng công cụ hoặc quy trình mới rất khó, mọi người cảm thấy lãng phí thời gian, mọi thứ trước đây tốt hơn … vv Bạn tạm thời đang tệ hơn. Thật khó chịu khi cảm thấy mình là một người mới khi có một cách làm việc đã được thử nghiệm . Việc trải qua quá trình lộn xộn là bắt buộc và không thể là lối tắt.

Ý tưởng biến đổi là khi mọi người bắt đầu hiểu nó và thấy thành công đã gần kề, nghĩ ra cách kết hợp sự thay đổi vào công việc hàng ngày của họ.

Với cách tiếp cận ngây thơ, vì chúng ta không mong đợi sự lộn xộn, chúng ta nhầm nó với Nguyên trạng mới và nghĩ rằng “Rất tiếc, chúng ta đã thổi bay nó, tốt hơn là nên thay đổi lại”. Việc mất quyền làm chủ tạm thời là điều đáng xấu hổ đối với hầu hết mọi người – cần phải an toàn để thay đổi, không hạ thấp bất kỳ ai.

Thất bại là mẹ thành công

Ít nhất là một chút thất bại để có thành công – không sao cả.

Quan sát và lắng nghe người lớn và trẻ em trong những chuyến đi trượt tuyết đầu tiên của họ, chúng tôi có ấn tượng rõ ràng rằng người lớn không quá bận tâm đến việc tự làm mình bị thương như họ đang tự làm những trò ngu ngốc. Trẻ em hầu như không bao giờ có suy nghĩ đó. Họ thực sự có thể chọn rơi xuống tuyết, lăn trong đó, ném nó, ăn nó. (Phản ứng tự nhiên của người lớn đối với tuyết là xúc tuyết để chúng ta không bị trượt.) Trên đường trượt, người lớn không muốn ngã ở nơi mà những người ngồi trong ghế nâng có thể nhìn thấy họ. Sự sỉ nhục được dự báo trước đủ để giữ họ trong nhà nghỉ. Nhưng hãy cho một đứa trẻ khỏe mạnh một hoặc hai bài học với người hướng dẫn trượt tuyết, và đó là, “Nhìn tôi này, tôi là Picabo Street!“

— Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.