Peopleware – Chương 35: Việc học tập trong tổ chức

Trải nghiệm và học hỏi

Điều đầu tiên cần nhận ra về tổ chức học tập là nó không giống như tích lũy kinh nghiệm đơn thuần. Ví dụ, đến những năm 1930, quân đội Pháp đã tích lũy hàng trăm năm kinh nghiệm canh gác biên giới phía đông, nhưng họ vẫn đề xuất Phòng tuyến Maginot như một cách để kìm chân quân Đức. Quyết định đó và các sự kiện xảy ra vào tháng 5 năm 1940 đã chứng minh cho thế giới thấy rằng người Pháp đã không rút ra được bài học quan trọng về sự chuyển dịch cân bằng giữa thiết giáp và tính cơ động.

Tương tự, các tổ chức công nghệ cao có thể tích lũy kinh nghiệm với tốc độ đáng kinh ngạc, nhưng không có gì đảm bảo rằng quá trình học tập của họ sẽ theo kịp:

Một trong những khách hàng của tôi đã có lịch sử phát triển phần mềm lâu đời, hơn bốn mươi năm. Trong phần lớn thời kỳ này, nó đã có hàng nghìn nhà phát triển phần mềm làm việc. Vì vậy, các nhà quản lý có thể khoe khoang, không hề phóng đại, rằng họ có hơn bốn mươi nghìn năm kinh nghiệm về phần mềm. Tôi đã rất ấn tượng: Hãy tưởng tượng tất cả những gì mà việc học được mang lại trong mỗi dự án mới. Vì vậy, tôi đã hỏi một nhóm trong số họ, “Khi bạn cử một người quản lý mới đi thực hiện một dự án phần mềm mới, bạn thì thầm những lời khôn ngoan nào vào tai họ?” Họ chỉ suy nghĩ một lúc rồi đưa ra câu trả lời, gần như đồng thanh: “Chúc may mắn.“
—TRL

Kinh nghiệm được chuyển thành học tập khi một tổ chức tự thay đổi để tính đến những gì kinh nghiệm đã thể hiện. Sự thay đổi này có hai dạng, đủ khác nhau để nói về một cách riêng biệt:

Tổ chức truyền thụ các kỹ năng và phương pháp tiếp cận mới cho nhân viên của mình.

HOẶC

Tổ chức tự thiết kế lại để hoạt động theo một số cách thức khác nhau.

Trong trường hợp đầu tiên, sự thay đổi là kết quả trực tiếp của việc tăng thêm vốn nhân lực (xem Chương 20 để biết thêm về điều này). Nếu những người được đào tạo lại bỏ đi, tiền đầu tư bị mất và việc học cũng không còn nữa. Trong trường hợp thứ hai, sự thay đổi tạm thời nằm trong đầu của những cá nhân thực hiện thiết kế lại. Cuối cùng, nó trở thành một phần kiến ​​thức cốt lõi của tổ chức, nhưng tạm thời nó chỉ nằm trong tâm trí của những người tham gia. Trong trường hợp này, mất những người chủ chốt trong quá trình chuyển đổi có thể gây nguy hiểm cho việc học.

Trong cả hai trường hợp, tổ chức tự chuyển đổi phải đối mặt với rủi ro không thể khắc phục được sau đây:

Việc học tập bị giới hạn bởi khả năng giữ người của một tổ chức.

Khi tỷ lệ rời đi cao, việc học không có khả năng gắn bó hoặc hoàn toàn không thể diễn ra. Trong một tổ chức như vậy, nỗ lực thay đổi kỹ năng hoặc đưa ra các quy trình được thiết kế lại là một bài tập vô ích. Họ thậm chí có thể hành động xấu để đẩy nhanh tốc độ thay đổi nhân viên.

Câu hỏi chính về Học tập trong Tổ chức

Câu hỏi quan trọng về Học tập trong Tổ chức không phải là nó được thực hiện như thế nào mà là ở đâu. Vị trí của hoạt động thay đổi sớm — việc học hỏi — phải nằm ở đâu đó trên sơ đồ tổ chức. Ở đâu?

Thật hấp dẫn khi nói rằng nó xảy ra ở trên cùng. Nhưng theo kinh nghiệm của chúng tôi, những người đứng đầu các tổ chức không tập trung nhiều vào hoạt động hàng ngày. Ví dụ, chủ tịch của các công ty quy mô lớn đến trung bình có thể dành phần lớn thời gian để thực hiện các thương vụ mua lại (hoặc chống lại chúng).

Có một vòng tròn tốt đẹp, bình đẳng đối với quan niệm rằng trung tâm học tập có thể nằm ở phía dưới. Nhưng đừng tin vào điều này xảy ra trong thế giới thực. Những người ở dưới cùng thường quá bị ràng buộc bởi ranh giới tổ chức và có thể mù quáng trước những khả năng quan trọng. Trong bất kỳ trường hợp nào, chúng hiếm khi có khả năng tạo ra sự thay đổi.

Nếu việc học chính không xảy ra ở trên cùng và không xảy ra ở dưới cùng, thì nó phải xảy ra ở đâu đó ở giữa. Điều đó có nghĩa là trung tâm học tập tự nhiên nhất cho hầu hết các tổ chức nằm ở cấp độ của cơ quan quản lý cấp trung. Điều này hoàn toàn phù hợp với quan sát của chúng tôi rằng các tổ chức học tập thành công luôn có đặc điểm là quản lý cấp trung mạnh mẽ.

Cần chỉ ra rằng việc cắt giảm quy mô, khi chúng xảy ra, hầu như luôn nhắm vào quản lý cấp trung. Nói cách khác, hoạt động “thắt chặt con tàu” có phương ngữ thịnh hành vài năm một lần thường là cái giá phải trả cho việc học hỏi tổ chức. Sau một bài tập như vậy, trung tâm học tập của tổ chức có thể bị phá hủy.

Nhóm quản lý

Làm phẳng biểu đồ tổ chức bằng cách rút ruột quản lý cấp trung là một công thức chắc chắn cho việc học tập giảm sút. Nhưng điều ngược lại không nhất thiết phải đúng: Việc nắm giữ quyền quản lý cấp trung tự nó không làm cho việc học tập có nhiều khả năng thành công hơn. Có một thành phần khác cần thiết cho điều đó, một thành phần hiếm khi được đánh giá đúng cách và hầu như không bao giờ được nuôi trồng. Để hình thành một trung tâm học tập quan trọng, các nhà quản lý cấp trung phải giao tiếp với nhau và học cách làm việc với nhau trong sự hài hòa hiệu quả. Đây là một hiện tượng cực kỳ hiếm gặp.

Hầu như tất cả các công ty đều có thứ mà họ gọi là Nhóm quản lý, thường được tạo thành từ các đồng nghiệp quản lý cấp trung. Như chúng ta đã quan sát trước đó, việc áp dụng nhóm từ cho một nhóm không đảm bảo rằng nhóm đó sẽ có bất kỳ đặc điểm nào của một nhóm. Nó vẫn có thể là một tập hợp kém đan xen của những cá nhân không có mục tiêu chung, giá trị chung hoặc kỹ năng pha trộn. Điều này thường xảy ra với hầu hết những cái gọi là đội quản lý.

Sự trợ giúp đắc lực của các tác động tiêu diệt đồng đội mà chúng tôi đã lưu ý trong Chương 23 và 24 (“Đồng đội” và “Tự sát nhóm được xem xét lại”) đang hoạt động ở “các nhóm” gồm các nhà quản lý: Các thành viên trong nhóm bị phòng thủ, chịu gánh nặng bởi bộ máy quan liêu, được giao nhiệm vụ phân tán, tách biệt về thể chất, bị áp lực phải làm thêm giờ, và lao vào cạnh tranh với nhau. Với tất cả những gì đi ngược lại chúng, chúng khó có thể hợp nhất thành một tổng thể có ý nghĩa.

Để làm cho vấn đề tồi tệ hơn, họ không có một thứ mà bất kỳ nhóm nào cũng cần để nói: quyền sở hữu chung đối với sản phẩm làm việc. Bất cứ điều gì đạt được trong một nhóm như vậy có khả năng là thành quả của một trong các thành viên của nó, không phải của cả nhóm. Các nhà quản lý càng cạnh tranh thì hiệu ứng này càng rõ rệt. Chúng tôi thậm chí đã gặp phải những trường hợp cực đoan trong đó quy tắc là: “Nếu thứ gì đó có vẻ đẹp, hãy lấy nó; nếu bạn không thể nắm lấy nó, hãy giết nó.”

Thông thường, Đội ngũ quản lý là một kẻ nói nhầm đáng buồn, một sự chế nhạo về kiểu hành vi và thái độ đặc trưng cho một đội lành mạnh. Các thành viên thường xuyên ngồi cùng nhau tại các cuộc họp trạng thái, thay phiên nhau nói chuyện với người quản lý cấp trên. Nhưng chúng ít liên quan đến nhau.

Cần có một khoảng trắng

Trung tâm học tập có khả năng xảy ra nhất cho bất kỳ tổ chức lớn nào là khoảng trắng nằm giữa và giữa các nhà quản lý cấp trung. Nếu khoảng trắng này trở thành một kênh giao tiếp quan trọng, nếu các nhà quản lý cấp trung có thể cùng nhau hành động với tư cách là người thiết kế lại tổ chức, chia sẻ cổ phần chung trong kết quả, thì lợi ích của việc học có thể sẽ thành hiện thực. Mặt khác, nếu khoảng trắng không có sự giao tiếp và mục đích chung, việc học tập sẽ đi vào bế tắc. Các tổ chức mà ở đó các nhà quản lý cấp trung bị cô lập, bị ràng buộc và sợ hãi là không có chỗ đứng về mặt này.

— Nguồn: Tom DeMarco, Timothy Lister (2014) Nhân liệu (Peopleware): Các dự án và đội ngũ hiệu quả, xuất bản lần 3.

Bản dịch từ bản tóm tắt của arkon108